5.1 การจัดระเบียบองค์กรกิจกรรม

      ให้มีการผสมผสานองค์กรแนวตั้งของระดับบริหารในการส่งเสริม TPM for SME  ให้ผสมผสานกับคณะกรรมการส่งเสริมที่มีผู้บริหารสูงสุดเป็นแกนกลาง หรือรูปแบบที่มีองค์กรแนวนอนการไคเซ็น หรือ Circle เข้าด้วยกัน นั่นคือ การสร้างองค์กรแบบ Matrix ที่มีแนวตั้งและแนวนอนหรือที่เป็น “องค์กรกลุ่มย่อยซ้อนกัน” ในรูปแบบการเข้าร่วมการบริหารเป็นกลุ่ม    

      การสร้างองค์กรส่งเสริมหรือการคัดเลือกคนนั้น เป็นประเด็นปัญหาที่สำคัญอย่างยิ่งในการส่งเสริมกิจกรรม หัวหน้าและกรรมการกลุ่มเฉพาะต่างๆ – หัวหน้าและเจ้าหน้าที่สำนักงานส่งเสริมนั้นจะต้องคัดเลือกอย่างเข้มงวด โดยเฉพาะอย่างยิ่งต้องเลือกคนที่มีพลังที่สามารถชักนำการทำกิจกรรมได้

5-2 หัวข้อการปฏิบัติ

      ในเรื่ององค์กรกิจกรรมนั้น ให้ปฏิบัติตามหัวข้อข้างล่างนี้

ตารางภาพ 2-9 โครงสร้างของสำนักงานส่งเสริม

5-3 ข้อควรระวัง    

      ในกรณีสามารถจัดโครงสร้างสมาชิกกลุ่มเฉพาะเรื่องแต่ละกลุ่มได้ ก็อยากให้จัดตั้งคณะกรรมการของแต่ละกลุ่ม แต่หากว่าทำได้ยากก็ขอให้พิจารณาทั้งหมดในคณะกรรมการส่งเสริม

  1. คณะกรรมการส่งเสริม TPM for SME  นั้น จะเปิดการประชุมเดือนละครั้งเพื่อบริหารความก้าวหน้า แล้วตรวจสอบสภาพความก้าวหน้าหรือรายละเอียดของกิจกรรม 
  2. องค์กรกิจกรรมนั้น อยากจะให้ใช้องค์กรที่มีอยู่ของบริษัทที่สามารถรวบรวมผลลัพธ์ได้ง่าย
  3. แต่ละหน่วย Circle นั้น ให้มีการประเมินผลลัพธ์หรือผลงานจริงของงานและกิจกรรม
5-4 บทบาทของผู้บริหาร    

      บทบาทของผู้บริหารธุรกิจนั้นเป็นสิ่งที่สำคัญอย่างยิ่ง จึงต้องให้ความสำคัญในประเด็นต่อไปข้างล่างนี้ 

  1. ในการคัดเลือกองค์กรส่งเสริม TPM for SME  นั้น จะต้องมีความรับผิดชอบ
  2. เข้าร่วมประชุมคณะกรรมการ แล้วนำการประชุมอย่างจริงจัง

ตารางภาพ 2-10 ผังโครงสร้างองค์กรส่งเสริม

ตารางภาพ 2-11 ตัวอย่างบทบาทขององค์กร

5-5 องค์กรของคณะกรรมการส่งเสริม
  • โครงสร้างสมาชิกคณะกรรมการส่งเสริม

          คณะกรรมการส่งเสริม TPM for SME  นั้น ในกรณีของบริษัทให้ประธานบริษัท กรณีของโรงงานให้ผู้จัดการโรงงานเป็นประธานคณะกรรมการ โครงสร้างของสมาชิกนั้น ประกอบด้วยระดับผู้จัดการส่วน หัวหน้าแผนกหรือ Leader แล้วทำการบริหารตามขนาดของโรงงาน (ตารางภาพ 2-10) 

  • กลไกของคณะกรรมการ 

         คณะกรรมการจะมีกลไก Bottom up เป็นพื้นฐาน ในการทำกิจกรรมนั้น ถ้าหากว่า มีปัญหาที่เกิดขึ้นในระดับแผนกหรือระดับ Circle แล้วแก้ไขไม่ได้ หลักการพื้นฐานก็คือ การส่งเรื่องไปยังคณะกรรมการที่สูงขึ้น คณะกรรมการส่งเสริมของบริษัทหรือโรงงาน ควรจะต้องมีบทบาทรายละเอียดดังข้างล่างนี้ (ตารางภาพ 2-11)

  1. เป็นองค์กรตัดสินใจสูงสุดทำการพิจารณาและกำหนด ตามหัวข้อในแผนและเรื่องที่นำเสนอ
  2. กลไกการปรับตามแนวขวางของแต่ละคณะกรรมการ และแต่ละกลุ่มเฉพาะ
  3. ทำการประเมินกิจกรรม สั่งการให้แต่ละองค์กรระดับล่าง

        พิจารณารายละเอียดของการประเมินความก้าวหน้าหรือผลลัพธ์ของกิจกรรม

5-6 การจัดระเบียบองค์กรกลุ่มย่อยซ้อนกัน
  • กิจกรรมกลุ่มย่อยซ้อนกัน คืออะไร  

            คำว่า  “ซ้อนกัน” ของกิจกรรมกลุ่มย่อยซ้อนกัน คือ กลุ่มย่อยทั้งระดับบนและระดับล่าง เชื่อมต่อกันด้วย Pin เชื่อมต่อซ้อนกลุ่มทั้งหมด มีสภาพที่มีการสื่อสารที่ดีได้ (ตารางภาพ 2-12)  

           ดังนั้น จึงหมายความว่า กลุ่มย่อยทั้งหมดตั้งแต่ผู้บริหารสูงสุดจนถึง Operator หน้างาน สามารถทำกิจกรรมที่เชื่อมต่อกันด้วย Pin เชื่อมต่อ (Leader) ทั่วทั้งบริษัท   

           หมายความว่า จากกิจกรรมกลุ่มย่อยซ้อนกันทำให้สามารถส่งเสริมแนวคิดที่ว่า “งานคือกิจกรรม” แผนการบรรลุนโยบายบริษัทเท่ากับแผนดำเนินการกิจกรรม”

ตารางภาพ 2-12 ภาพลักษณ์ของกลุ่มย่อยซ้อนกัน

  • ความจำเป็นของกลุ่มย่อยซ้อนกันใน TPM for SME 

          กิจกรรมกลุ่มย่อยซ้อนกันจะมีประโยชน์มากในการดำเนินการ

       TPM for SME ในกิจกรรมทุกอย่าง เช่น การฝึกอบรม, 5ส, การติดและปลด Tag และ Skill Up การจัดทำและใช้ประโยชน์ One Point Lesson ชนิดต่างๆ การจัดทำและการใช้ประโยชน์ Activity Board การสื่อสารของสมาชิกทั้งหมดจากกิจกรรม Meeting ทีมเวอร์คและการยกระดับขวัญกำลังในกิจกรรมกลุ่มย่อยซ้อนกัน จะทำให้เกิดผลลัพธ์ที่สูงได้ 

       ใน TPM for SME  ต้องให้ความสำคัญแก่ “อาวุธพระเจ้า 3 อย่าง” ได้แก่ Meeting, Activity Board, One Point Lesson สิ่งที่เป็นฐานของกิจกรรมเหล่านี้ก็คือ การเรียนรู้กลุ่มย่อยซ้อนกัน

5-7 การจัดระเบียบระบบนำเสนอไคเซ็น

       ระบบนำเสนอไคเซ็น คือ การนำเอาข้อเสนอไคเซ็นมาจากพนักงาน มอบเงินรางวัลที่เหมาะสมกับระดับของผลลัพธ์หรือให้รางวัลอื่นๆ เสริมสร้างจิตใจในการยกระดับ ยังเป็นประโยชน์ในการยกระดับกำไรของบริษัทอีกด้วย หมายความว่า ทำการยกระดับขวัญกำลังใจ, ยกระดับคุณภาพของงาน ผ่านการนำเสนอไอเดียไคเซ็นเล็กๆ ของแต่ละคนๆ ที่ทำงานในหน้างาน  

       ในการไคเซ็นให้ดำเนินการจากมุมมอง 3 ประการข้างล่างนี้ 

  1. ฟื้นสภาพ : ตัวอย่าง Bolt นั้นหลวม จึงทำการขันแน่น
  2. ไคเซ็นแต่ละวัน : ตัวอย่าง ติด Spring Washer เพื่อหยุดการหลวมสำหรับ Bolt ที่หลวม 
  3. ไคเซ็น story : ตัวอย่าง ค้นหาสาเหตุของการสั่นหรือแรงโน้มถ่วงที่เป็นสาเหตุของการหลวม แล้วดำเนินมาตรการถึงแก่นแท้ 
  4.  7 Step ของการ Implement

ในการ Implement ระบบนำเสนอไคเซ็น ควรจะดำเนิน การด้วย Step ดังข้างล่างนี้

  1. Step 1: ก่อตั้งคณะกรรมการนำเสนอ (ส่งเสริมระบบ) และสำนักงาน  
  2. Step 2: กำหนดเรื่องที่นำเสนอ
  3. Step 3: Format Design ของกระดาษนำเสนอ
  4. Step 4: กำหนดวิธีการขั้นตอน การนำเสนอ 
  5. Step 5: กำหนดสาระสำคัญการพิจารณาตัดสินข้อเสนอแนะ และกำหนดเงินรางวัล
  6. Step 6: กำหนดระบบการจัดการกับข้อเสนอแนะ
  7. Step 7: PR การตั้งระบบการนำเสนอ เรียนรู้ให้กระจ่างและส่งเสริม  

       ถ้าหากว่า ทำงานโดยมีเป้าหมายที่สูงแล้วก็สามารถที่จะค้นพบ “ปัญหาของที่ทำงาน” หรือ “ภูเขาของทรัพย์สมบัติ” ในการใส่ใจใช้ความคิดสร้างสรรค์ไอเดีย แล้วแก้ปัญหาเกี่ยวกับปัญหาที่ที่ทำงานตัวเองหรือที่เกี่ยวข้อง จะเชื่อมโยงถึงความปิติยินดี ที่ไม่มีอะไรจะเหนือกว่านั้น  

       หากว่ามีบรรยากาศที่ทุกคนเข้าร่วมกิจกรรมนำเสนอ ก็จะเข้าใกล้การบริหารที่ทุกคนเข้าร่วมทีละเล็กละน้อย ดังนั้น ในการสร้างคุณลักษณะบริษัทที่แข็งแกร่งนี้ จะต้องทำการทบทวนกิจกรรมการนำเสนออีกครั้งหนึ่งแล้ว ใช้ประโยชน์ความสามารถของพนักงานให้ได้เต็มที่สูงสุด

  • ประเด็นสำคัญการ Implement 
  • ถ้าไม่คุ้นเคย การเขียนเป็นสิ่งยุ่งยาก

       ยอดเงินผลลัพธ์ของไคเซ็นก็น้อย ยุ่งยากด้วย จึงมีแนวคิดที่ว่าไม่ต้องการเงินรางวัลด้วยก็มีเช่นกัน ดังนั้น ให้กำหนดจำนวนเรื่องข้อเสนอต่อเดือนของ Circle โดยรวม แล้วให้เป็นหน้าที่รับผิดชอบของ Leader

  • ไคเซ็นฟื้นสภาพในแต่ละวัน จะเป็นการนำเสนอได้หรือไม่ 

       การฟื้นสภาพล้วนแล้วแต่เป็นไคเซ็น ความสกปรกของผลิตภัณฑ์ถ้าส่งไปให้กับลูกค้าก็จะเป็นของเสียสภาพภาย นอก หรือถ้าปล่อยให้ Bolt หลวมอยู่อย่างนั้น ทำให้เครื่องจักรสั่น ทำให้เกิด Failure หรือ Minor Stoppage   ดังนั้น จึงต้องค้นพบจุดบกพร่องที่ใกล้ตัวแล้วทำการฟื้นสภาพเป็นเบื้องต้น 

  • การประเมินไคเซ็น ต้องยุติธรรม    

       การนำเสนอไคเซ็นนั้น ถ้าสามารถคำนวณเป็นเชิงปริมาณได้ก็จะทำให้ประเมินผลได้ง่ายขึ้น แต่ก็มักจะบันทึกเพียงว่าดีขึ้นเท่านั้นก็มี ถ้าเป็นไปได้ให้บันทึกเชิงปริมาณ ดังนั้น จึงต้องมีการกำหนดวิธีการคำนวณไว้ล่วงหน้า ดังข้างล่างนี้

  • ความเสียหายจากประสิทธิภาพของคน : การเกิด Muda หรือการผลิตใหม่ การทำความสะอาด 
  • การสูญเสียของของ : พลังงาน, ชิ้นส่วน, ผลิตภัณฑ์, วัตถุดิบ
  • การสูญเสียของเครื่องจักร : การสูญเสียของการเดินเครื่อง ค่าใช้จ่ายสำหรับการผลิต ดังนั้น การแสดงด้วยปริมาณทางกายภาพอย่างง่าย (เช่น จำนวนชิ้น, ความยาว, พื้นที่, ปริมาตรต่างๆ) เป็นสิ่งที่จำเป็น

เรียบเรียงโดย  อาจารย์ณรงค์เกียรติ  นักสอน
ที่ปรึกษา TPM-JIPM