“นำปรัชญาใหม่มาใช้…. เราอยู่ในยุคเศรษฐกิจใหม่”  เป็นคำกล่าวของ W. Edwards Deming

      การผลิตแบบลีน หรือที่เรียกว่าระบบการผลิตของโตโยต้า หมายถึง การทำสิ่งต่างๆ ได้มากขึ้นโดยใช้เวลาน้อยลง พื้นที่น้อยลง ใช้กำลังคนน้อยลง เครื่องจักรน้อยลง ใช้วัสดุน้อยลง ในขณะที่เราสามารถส่งมอบสิ่งที่ลูกค้าต้องการ ในเวลาที่เขาต้องการ ด้วยคุณภาพและต้นทุนที่แข่งขันได้  หนังสือสำคัญสองเล่มที่นิยมใช้คำว่าลีน

  • Machine that Changed  the world โดย James Womack, Daniel Jones และ Daniel Roos.จัดพิมพ์โดย Simon & Schuster ในปี 1990
  • Lean Thinking โดย James Womack และ Daniel Jones จัดพิมพ์โดย Simon & Schuster ในปี 1996

        แม้ว่าหลักการแบบลีนจะมีรากฐานมาจากการผลิต แต่ว่าหลักการเหล่านี้นำไปใช้ในงานบริการก็ได้ ความท้าทายก็คือเราจะปรับแต่ง ประยุกต์ และนำไปใช้เหมาะกับสถานการณ์เฉพาะของเราอย่างไร

ทำไมต้องผลิตแบบลีน?

เศรษฐศาสตร์ใหม่

เมื่อก่อนบริษัทสามารถกำหนดราคาได้ตามสูตรต่อไปนี้:

      ต้นทุน + อัตรากำไร = ราคา

      ฝ่ายบัญชีจะกำหนดต้นทุนตามหลักการบัญชีต้นทุนและจะเพิ่มส่วนต่างกำไรตามปกติสำหรับอุตสาหกรรม  ราคาจะถูกส่งต่อไปยังลูกค้า

สิ่งนี้ไม่เป็นความจริงอีกต่อไป  สมการกำไรตอนนี้เป็นดังนี้:

      ราคา (คงที่) – ต้นทุน = กำไร

       ในอุตสาหกรรมส่วนใหญ่ ราคาจะคงที่ (หรือลดลง)  ลูกค้ามีอำนาจต่อรองมากขึ้นกว่าเดิม  พวกเขามีทางเลือกมากมาย การเข้าถึงข้อมูลอย่างไม่เคยปรากฏมาก่อน และความต้องการคุณภาพที่ยอดเยี่ยมในราคาที่เหมาะสม

       ในสภาพแวดล้อมเช่นนี้ วิธีเดียวที่จะปรับปรุงผลกำไร  คือการลดต้นทุน  ความท้าทายที่ยิ่งใหญ่ของศตวรรษที่ 21 ไม่ใช่เทคโนโลยีสารสนเทศ  เป็นการลดต้นทุน  บริษัทของคุณสามารถปรับปรุงคุณภาพอย่างต่อเนื่องและขยายทางเลือกของลูกค้าในขณะที่ลดต้นทุนได้หรือไม่?  รูปที่ 1 สรุปแนวคิดเหล่านี้

แต่เราต้องลดต้นทุนโดยไม่ต้อง:
  • ทำลายล้างสมาชิกในทีมของเรา
  • Cannibalizing งบประมาณการบำรุงรักษาของเรา
  • บั่นทอนบริษัทในระยะยาว

      อันที่จริง วิธีเดียวที่ยั่งยืนในการลดต้นทุนคือการมีส่วนร่วมกับสมาชิกในทีมของคุณในการปรับปรุง  วิธีกระตุ้นการมีส่วนร่วม?  ทำอย่างไรจึงจะชนะใจคนของคุณ?

      ระบบ Toyota โจมตี Muda (ขยะ) อย่างไม่ลดละ โดยให้สมาชิกในทีมมีส่วนร่วมในกิจกรรมการปรับปรุงที่ได้มาตรฐานร่วมกัน  วัฏจักรคุณธรรมเกิดขึ้น: ยิ่งสมาชิกในทีมมีส่วนร่วมมากเท่าไร พวกเขาก็ยิ่งสนุกกับความสำเร็จมากขึ้นเท่านั้น  ยิ่งพวกเขาประสบความสำเร็จมากเท่าใด ผลตอบแทนจากภายในและภายนอกก็จะยิ่งมากขึ้นเท่านั้น ซึ่งกระตุ้นให้เกิดการมีส่วนร่วมมากขึ้น  และอื่นๆ.

ผลประโยชน์ตรงไปที่บรรทัดล่างสุด

                                        รูปที่ 1

• สมการเก่า:

      ต้นทุน + กำไร = ราคา

• สมการใหม่:

      ราคา (คงที่) – ต้นทุน = กำไร

      ดังนั้น กุญแจสำคัญในการทำกำไรคือ:  ลดต้นทุน

รูปที่ 1 เป้าหมายคือการลดต้นทุน

      แต่ยังมีองค์กรที่สามารถขึ้นราคากับลูกค้าด้วยการไม่ต้องปรับปรุงอะไรเลย  ซึ่งรวมถึงหน่วยงานของรัฐ กิจการธุรกิจที่ได้รับการสนับสนุนจากรัฐบาล บริษัทที่มีเทคโนโลยีที่เป็นกรรมสิทธิ์ หรือบริษัทที่ทำธุรกิจเกี่ยวกับยารักษาโรคเฉพาะด้าน

การคิดเชิงระบบและมุมมองเชิงระบบ

      ระบบคือชุดของชิ้นส่วนแบบบูรณาการโดยมีเป้าหมายที่ชัดเจน  ตัวอย่างเช่น รถยนต์คือระบบที่มีเป้าหมายในการจัดหาเพื่อการคมนาคมขนส่ง  ระบบมีลักษณะดังต่อไปนี้:

  • แต่ละส่วนของระบบมีจุดประสงค์ที่กำหนดได้ ตัวอย่างเช่น จุดประสงค์ของเครื่องยนต์รถยนต์คือการสร้างแรงขับเคลื่อน
  • ส่วนต่าง ๆ ของระบบต้องพึ่งพาอาศัยกัน เครื่องยนต์ของรถยนต์ขึ้นอยู่กับระบบเผาผลาญเชื้อเพลิงเพื่อให้เป็นพลังงานเคมีและระบบเกียร์เพื่อควบคุมให้ล้อหมุน
  • เราสามารถเข้าใจแต่ละส่วนได้โดยดูว่าแต่ละชิ้นส่วนเกี่ยวข้องกับระบบอย่างไร แต่เราจะไม่สามารถเข้าใจระบบได้เลยถ้าแต่ละชิ้นส่วนยังไม่ได้ประกอบเข้าด้วยกัน
  • เพื่อให้เข้าใจระบบ เราต้องเข้าใจวัตถุประสงค์ ความเกี่ยวข้องกัน และปฏิสัมพันธ์ของระบบ เครื่องยนต์ของรถยนต์อาจทำงานได้ดี แต่ถ้าถอดเสาเกียร์ออก รถจะไม่เคลื่อนที่ กล่าวอีกนัยหนึ่ง เราต้องเรียนรู้ที่จะคิดในแง่ของส่วนรวมและส่วนต่างๆ

      โมเดลระบบตามรูปที่ 2  เพื่อให้เข้าใจระบบและทำให้เป็นจริง เราต้องเชื่อมโยงแบบจำลองของระบบด้วยการปฏิบัติจริง  รูปที่ 2 แสดงความเชื่อมโยงระหว่างแบบจำลองระบบกับการปฏิบัติจริง  การคิดเชิงระบบคือความสามารถในการคิด เพื่อค้นหาวิธีที่นำระบบมาใช้ให้ได้ในทางปฏิบัติจริง ซึ่งก็คือการจะสร้างระบบการผลิตแบบลีนขึ้นมา  ต้องทดลองสร้างโมเดลของความสำเร็จในกิจกรรมต่างๆ ขึ้นมาก่อน

 รูปที่ 2  โมเดลระบบและการปฏิบัติจริง

ภาพพื้นฐานของการผลิตแบบลีน

ระบบลีนของ Taiichi Ohno  ได้ถูกนำไปขยายผล โดยผู้เชี่ยวชาญทางด้านเพิ่มผลผลิตที่โดดเด่น ได้แก่ :

  • ฮิโรยูกิ ฮิราโนะ – ระบบ 5S
  • เซอิจิ นากาจิมะ-การบำรุงรักษาผลผลิตรวม (TPM)
  • Kenichi Sekine ไหลต่อเนื่อง Shigeo Shingo-jidoka และการเปลี่ยนแม่พิมพ์ ในนาทีเดียว(SMED)

      หนังสือที่ยอดเยี่ยมของ Jim Womack และ Dan Jones ทำให้เข้าใจระบบการผลิตของ Toyota มากขึ้น

      ภาพมีค่ามากกว่าคำพันคำ  House of Lean Production แสดงในรูปที่ 3  อาจต้องใช้เวลาหลายปีกว่าจะเข้าใจ ในแต่ละส่วนของบ้าน เมื่อความเข้าใจของเราลึกซึ้งขึ้น  จะมองเห็นความหมายและเข้าใจถึงความสำคัญของคำว่า มุ่งเน้นที่ลูกค้า คืออะไร

 รูปที่ 3.  ภาพพื้นฐานของการผลิตแบบลีน

      หัวใจสำคัญของระบบคือการมีส่วนร่วม: สมาชิกในทีมที่มีแรงจูงใจที่ยืดหยุ่นและแสวงหาวิธีที่ดีกว่าอย่างต่อเนื่อง (Kaizen)  ที่โตโยต้า แต่ละกิจกรรมมีความเชื่อมโยงกัน และ “วิธีคิด” แบบเดียวกัน พลังของระบบโตโยต้าอยู่ที่การเสริมแรงอย่างต่อเนื่องของแนวคิดหลัก  รูปที่ 4 แสดงหัวข้อกิจกรรมลีนต่างๆ

มุ่งเน้นลูกค้า

      เป้าหมายหลักของเราคือการมอบคุณภาพสูงสุด ในราคาต่ำสุด ในเวลาอันสั้น โดยการกำจัด Muda อย่างต่อเนื่อง  แต่วันนี้ลูกค้ามีความคาดหวังที่กว้างขึ้น  ดังนั้นบริษัทที่ทำการผลิตแบบลีนได้เพิ่มเรื่องความปลอดภัย สิ่งแวดล้อม และขวัญกำลังใจให้กับเป้าหมายหลักของพวกเขา  ดังนั้น ตัวย่อ PQCDSM:

Productivity • ผลผลิต

Quality • คุณภาพ

Cost • ค่าใช้จ่าย

Delivery • เวลาจัดส่ง

Safety & Environment • ความปลอดภัยและสิ่งแวดล้อม

Morale • ขวัญกำลังใจ

รูปที่ 4  กิจกรรมแบบลีน

Muda (ความสูญเปล่า)

      Muda เป็นคำภาษาญี่ปุ่นคำเดียวที่ต้องรู้ มันเป็นเพียงสิ่งที่ดูเหมือน เกินความจำเป็น หรือ น้อยกว่าความสามารถที่ทำได้   Muda หมายถึง ความสูญเปล่า หรือกิจกรรมใดๆ ที่ลูกค้าไม่เต็มใจจ่าย

      Muda เป็นสิ่งที่ตรงกันข้ามกับมูลค่าเพิ่ม ซึ่งเป็นสิ่งที่ลูกค้าเต็มใจจ่าย  พิจารณาผู้ผลิตตู้เก็บเอกสาร  ลูกค้ายินดีจ่ายค่าตัด ดัด เชื่อม และทาสีแผ่นโลหะ  แต่ลูกค้าไม่เต็มใจที่จะจ่ายเงินสำหรับเวลารอ งาน Rework หรือสินค้าคงเหลือส่วนเกิน หรือรูปแบบอื่นๆ

การเคลื่อนไหวของมนุษย์สามารถแบ่งออกเป็นสามประเภท (รูปที่  5)

      • งานจริง: หมายถึงการเคลื่อนไหวใด ๆ ที่เพิ่มมูลค่าให้กับผลิตภัณฑ์

      • งานเสริม: การเคลื่อนไหวที่รองรับการทำงานจริง มักจะเกิดขึ้นก่อนหรือหลังงานจริง (เช่น หยิบชิ้นส่วนจากกล่องหรือติดตั้งชิ้นส่วนในเครื่องจักร)

      • Muda: การเคลื่อนไหวที่ไม่สร้างคุณค่า : หากหยุดทำการเคลื่อนไหวเช่นนี้  ก็ไม่มีผลเสียต่อผลิตภัณฑ์ (เช่นการตรวจสอบ  การเดินหาชิ้นส่วน  เป็นต้น)

รูปที่ 5  งานกับ Muda

      ความสูญเปล่ามีแปดชนิดที่แตกต่างกัน ดังแสดงในรูปที่ 6 แสดงให้เห็นด้วยว่าอัตราส่วน 5/95 ที่โดดเด่นของมูลค่าต่อความสูญเปล่า โดยทั่วไปในการดำเนินการส่วนใหญ่  กิจกรรมประจำวันส่วนใหญ่ของเราคือ Muda 

การเคลื่อนไหว

      การเคลื่อนไหวที่สูญเปล่ามีทั้งองค์ประกอบของมนุษย์และเครื่องจักร  การเคลื่อนไหวของมนุษย์ที่สูญเปล่านั้นเกี่ยวข้องกับการยศาสตร์ในที่ทำงาน  การออกแบบตามหลักสรีรศาสตร์ที่ไม่ดีส่งผลเสียต่อความสามารถในการผลิตและคุณภาพตลอดจนความปลอดภัย 

 รูปที่ 6  เรียนรู้ที่จะเห็น Muda

       เมื่อมีการเดิน เอื้อมมือ หรือบิดตัวโดยไม่จำเป็น  คุณภาพแย่ลงเมื่อคนงานต้องเครียดในการทำงาน หรือตรวจสอบชิ้นงานเนื่องจากเอื้อมมือ บิดงอ หรือสภาพแวดล้อมไม่ดี

      การยศาสตร์ที่ไม่ดีอาจส่งผลกระทบมากที่สุดต่อความปลอดภัย  การบาดเจ็บตามหลักสรีรศาสตร์มีมากกว่าร้อยละ 50 ของการบาดเจ็บในสถานที่ทำงานทั้งหมดในประเทศ  ปัจจัยเสี่ยงด้านสรีระศาสตร์ที่สำคัญที่สุด ได้แก่ ท่าทาง แรง และการทำซ้ำ ซึ่งทั้งหมดขึ้นอยู่กับการออกแบบสถานที่ทำงาน  การยศาสตร์จึงเป็นกุญแจสำคัญในการลดความสูญเปล่าของการเคลื่อนไหวของคน

      การสูญเสียการเคลื่อนที่ของเครื่องจักรก็มีอยู่เช่นกัน ตัวอย่างเช่น เมื่อชิ้นงานและเครื่องเชื่อมแบบจุดอยู่ห่างจากกันโดยไม่จำเป็น  การปรับปรุงอย่างง่ายอาจเป็นการวางตำแหน่งชิ้นงานให้ใกล้กับเครื่องจักรมากขึ้น  ในทำนองเดียวกัน เครื่องจักรที่วางห่างกันเกินไปส่งผลให้เกิดความสูญเปล่าของการเคลื่อนไหวโดยไม่จำเป็น

การรอคอย

      ของเสียที่รอเกิดขึ้นเมื่อคนงานต้องรอ สำหรับการส่งมอบวัสดุ หรือเมื่อพนักงานยืนรอเครื่องจักรเพื่อดำเนินการกับชิ้นส่วน  นอกจากนี้ยังเกิดขึ้นเมื่อมีงานระหว่างทำมากเกินไป (WIP) เนื่องจากการผลิตเป็นชุดจำนวนมาก ปัญหาด้านเครื่องจักรปลายน้ำ หรือข้อบกพร่องที่ต้องทำงานซ้ำ

      ระยะเวลาดำเนินการอาจกำหนดได้ดังนี้:

       ระยะเวลาดำเนินการ = ระยะเวลาดำเนินการ + ระยะเวลาเก็บรักษา

ความล่าช้าเพิ่มเวลาเก็บรักษา ซึ่งเกินเวลาดำเนินการในการดำเนินการผลิตส่วนใหญ่

การขนย้าย

      ของเสียจากการขนส่งรวมถึงของเสียขนาดใหญ่ที่เกิดจากรูปแบบสถานที่ทำงานที่ไม่มีประสิทธิภาพ อุปกรณ์ขนาดใหญ่เกินไป หรือการผลิตเป็นชุดแบบดั้งเดิม  ของเสียดังกล่าวเกิดขึ้น ตัวอย่างเช่น เมื่อต้องย้ายแบทช์จำนวนมากจากกระบวนการหนึ่งไปอีกกระบวนการหนึ่ง  การทำให้ขนาดแบทช์ที่เล็กลงและกระบวนการเคลื่อนย้ายใกล้กันสามารถลดปัญหาการลำเลียงได้

      นอกจากนี้ยังมีส่วนประกอบขนาดเล็กที่เกี่ยวข้องกับชิ้นงานที่ขนส่งภายในพื้นที่กระบวนการไม่ว่าจะโดยสายพานลำเลียงหรือโดยคนงาน  การขนส่ง การหน่วงเวลา และการสูญเสียการเคลื่อนไหวมีความสัมพันธ์กันอย่างใกล้ชิด  การลำเลียงเป็นสิ่งที่จำเป็น แน่นอนว่าต้องเคลื่อนย้ายวัสดุผ่านโรงงาน แต่ต้องลดขนาดลง

การแก้ไขงาน

      Muda แห่งการแก้ไขเกี่ยวข้องกับการผลิตและต้องแก้ไขผลิตภัณฑ์ที่บกพร่อง ประกอบด้วยวัสดุ เวลา และพลังงานทั้งหมดที่เกี่ยวข้องกับการผลิตและ ซ่อมแซมข้อบกพร่อง 

กระบวนการมากเกินไป

      การทำที่มากกว่าลูกค้าต้องการ  Muda ดังกล่าวมักมีอยู่ในบริษัทที่ขับเคลื่อนโดยฝ่ายวิศวกรรม  ตัวอย่างเช่น บริษัทที่หลงใหลในเทคโนโลยีที่กำหนด หรือมุ่งมั่นที่จะบรรลุเป้าหมายทางเทคนิคบางอย่าง อาจสูญเสียการได้สิ่งที่ลูกค้าต้องการจริงๆ   

สินค้าคงคลัง

       Muda ของสินค้าคงคลังเกี่ยวข้องกับการเก็บรักษาวัตถุดิบ ชิ้นส่วน และ WIP ที่ไม่จำเป็น เงื่อนไขเหล่านี้ส่งผลให้การไหลถูกบีบรัดในโรงงาน และเมื่อการผลิตไม่ได้เชื่อมโยงกับจังหวะ(ดึง)ของตลาด

      ตัวอย่างเช่น องค์กรที่กำหนดเวลาการผลิตตามระบบการวางแผนความต้องการวัสดุ (MRP) เพียงอย่างเดียวย่อมมีสินค้าคงคลังจำนวนมากอย่างหลีกเลี่ยงไม่ได้  MRP เป็นระบบ “Push”  กล่าวคือมีกำหนดการผลิตในแต่ละแผนกหรือผลักดันตามความจำเป็นของกระบวนการ Downstream   กำหนดการเหล่านี้อิงตามระดับสินค้าคงคลังและ WIP ที่บันทึกไว้ในฐานข้อมูล ซึ่งมักจะแตกต่างกันอย่างมากจากระดับจริง 

การผลิตมากเกินไป

       Taiichi Ohno มองว่าการผลิตมากเกินไปเป็นรากฐานของความชั่วร้ายในการผลิตทั้งหมด การผลิตมากเกินไปหมายถึงการสร้างสิ่งที่ไม่ขาย นี่คือค่าใช้จ่ายที่เกี่ยวข้องบางส่วน:

  • การสร้างและบำรุงรักษาคลังสินค้าขนาดใหญ่
  • คนงานเสริมและเครื่องจักร
  • ชิ้นส่วนและวัสดุเสริม
  • พลังงานพิเศษ น้ำมัน และไฟฟ้า
  • รถยกเสริม รถลากจูง พาเลท และรถไถเดินตาม
  • การจ่ายดอกเบี้ยพิเศษของเงินกู้
  • ปัญหาที่ซ่อนอยู่และจุดไคเซ็นที่มองไม่เห็น
การผลิตมากเกินไปเป็นสาเหตุของ Muda ชนิดอื่นๆ:
  • การเคลื่อนไหว: คนงานกำลังยุ่งกับการทำของที่ไม่มีใครสั่ง
  • รอ: เกี่ยวข้องกับขนาดชุด (Batch Size) ใหญ่
  • การขนส่ง: สินค้าสำเร็จรูปที่ไม่จำเป็นจะต้องถูกย้ายไปยังโกดังเก็บสินค้า การแก้ไข: การตรวจหาข้อบกพร่องตั้งแต่เนิ่นๆ จะทำได้ยากขึ้นสำหรับการผลิตจำนวนมาก
  •  สินค้าคงคลัง: การผลิตมากเกินไปทำให้เกิดวัตถุดิบ ชิ้นส่วน และ WIP ที่ไม่จำเป็น
การขาดความรู้

      Muda รูปแบบนี้มีอยู่เมื่อมีการตัดการเชื่อมต่อภายในบริษัท หรือระหว่างบริษัทกับลูกค้าและซัพพลายเออร์ของบริษัท การเลิกติดต่อกับภายในและภายนอกบริษัทอาจเป็นแนวนอน แนวตั้ง หรือชั่วคราวก็ได้ สิ่งเหล่านี้ขัดขวางการไหลของความรู้ ความคิด และความคิดสร้างสรรค์ ทำให้เกิดการพลาดโอกาส 

Mura (ความไม่แน่ไม่นอน)

      Mura หมายถึง ความไม่สม่ำเสมอหรือความผันผวนของงาน ซึ่งมักเกิดจากแผนการผลิตที่ผันผวน ตัวอย่างง่ายๆ อาจเป็นสายการผลิตที่ผลิตงานที่ยากสำหรับครึ่งกะและงานที่เรียบง่ายสำหรับครึ่งหลัง เพื่อให้คนงานเครียดไปครึ่งวันและพักอีกครึ่งหนึ่ง ระบบแบบลีนพยายามที่จะลด Mura ผ่าน Heijunka หรือการปรับระดับการผลิต โดยการผลิตแบบผสมผสาน เป็นต้น


Muri (ทำได้ยาก)

      Muri หมายถึง “ทำได้ยาก” และอาจเกิดจากความผันแปรในการผลิต การออกแบบงานหรือการยศาสตร์ที่ไม่ดี ชิ้นส่วนที่ไม่พอดี เครื่องมือหรือจิ๊กที่ไม่เพียงพอ และอื่นๆ

รูปที่ 2.8แสดงความสัมพันธ์ระหว่างมูดา มูระ และมูริ

  รูปที่ 7  Muda  Muri  Mura

ปัญหา: วิธีที่ดีที่สุดในการเคลื่อนย้ายน้ำหนัก 3000 กก. ด้วยรถยก มีความจุ 2000 กก.?

      Muda (ความสูญเปล่า): 6 เที่ยว @ 1,000 กก.

      Mura (ไม่สม่ำเสมอ): 2 เที่ยว @ 2000 กก

      2 เที่ยว @ 1,000 กก.

      มูริ (ทำได้ยาก): 2 เที่ยว @ 3000 กก

      ดีที่สุด: 3 เที่ยว @ 2000 กก.

      (โหลด: 6000 กก.   ความจุ: 2000 กก.)

สรุป

      เป้าหมายหลักของระบบลีนคือการกำจัดความสูญเปล่า เพื่อปรับปรุงความสามารถในการทำกำไร ซึ่งเป็นกลยุทธ์เดียวที่มีประสิทธิภาพภายใต้ระบบเศรษฐกิจใหม่  กิจกรรมแบบลีนมีความสัมพันธ์ซึ่งกันและกันและสนับสนุนซึ่งกันและกัน   มีการกล่าวถึง Muda (ความสูญเปล่า) ที่แตกต่างกันแปดชนิด เช่นเดียวกับแนวคิดที่เกี่ยวข้องของMura และ Muri  การผลิตมากเกินไปถือเป็น Muda ที่ร้ายแรงที่สุด  แต่การผลิตแบบลีนเป็นมากกว่าการตามล่าหา Muda  เป้าหมายเชิงบวกของการผลิตแบบลีน ได้แก่ การสร้าง Flow เพื่อให้ลูกค้าสามารถดึงและให้พนักงานของเรามีส่วนร่วมในกิจกรรมการปรับปรุง

เรียบเรียงโดย  อาจารย์ณรงค์เกียรติ  นักสอน
ที่ปรึกษา TPM-JIPM