มีความเป็นไปได้ที่เราจะปรับปรุงระบบการผลิตของเราที่ Toyota   คุณ Eiji Toyoda ทายาทของตระกูล Toyoda ได้กล่าวที่โรงงาน Ford Rouge ประมาณปี 1950 แนวคิดใหม่ที่ได้นี้เป็นการจัดการกับปัญหาที่เป็นรูปธรรมซึ่งการเรียนรู้แล้วเอาไปลองทำ  เพื่อให้เข้าใจการผลิตแบบลีน เราจำเป็นต้องเข้าใจระบบการผลิตจำแบบ Mass Production ก่อน จากประวัติศาสตร์ของระบบการผลิต

การผลิตแบบงานฝีมือ (Craft Production)

       ตัวอย่างเช่น หากคุณต้องการซื้อรถในปี 1900 คุณจะต้องไปเยี่ยมผู้ผลิตที่ผลิตแบบงานฝีมือในท้องถิ่นที่คุณอยู่  เจ้าของร้าน ซึ่งปกติแล้วจะเป็นผู้ประกอบการที่ทำงานด้านการผลิตและการซ่อม จะใช้ Idea ของคุณ มาเป็นแบบร่างในการสร้าง  เวลาหลายเดือนต่อมาคุณจะได้รถของคุณ คุณจะทดสอบมันบนท้องถนนพร้อมกับช่างผู้ที่จะปรับเปลี่ยนตามที่คุณต้องการ  รถก็คงจะไม่เหมือนใครและต้นทุนก็จะสูงตามไปด้วย  แต่คุณอาจรู้สึกพอใจกับการได้ติดต่อโดยตรงกับผู้ผลิตและทีมงานของเขา

การผลิตงานฝีมือมีลักษณะดังต่อไปนี้

• แรงงานที่ประกอบด้วยผู้ประกอบการกึ่งอิสระที่มีทักษะด้านการออกแบบ การสร้างชิ้นส่วน และประกอบ

• รูปแบบการสร้างต้องอาศัย  ร้านขายเครื่องจักรขนาดเล็กๆ ส่งให้ผู้ประกอบชิ้นส่วนส่วนใหญ่ เจ้าของ/ผู้ประกอบการต้องทำหน้าที่ประสานงานกันกับกระบวนการในการติดต่อโดยตรงกับผู้รับเหมา คนงาน และลูกค้า

• เครื่องเอนกประสงค์.  ใช้สำหรับตัด เจาะ และเจียรชิ้นส่วน

• ปริมาณการผลิตต่ำและต้นทุนการผลิตสูง

      การผลิตงานฝีมือปัจจุบันก็ยังคงมีอยู่  โดยปกติแล้วสำหรับสินค้าฟุ่มเฟือย  ตัวอย่างเช่น บริษัทต่างๆ เช่น Lamborghini, Ferrari และ Aston Martin ยังคงผลิตรถยนต์จำนวนเล็กน้อยที่มีราคาแพงมากสำหรับผู้ซื้อที่ต้องการความภูมิใจที่สั่งผลิตจากโรงงานโดยตรง

      ถ้าจะมองว่าการผลิตแบบงานฝีมือเป็นยุคทอง เมื่องานฝีมือนั้นบริษัทต่าง ๆ ให้ความสำคัญกับลูกค้าเป็นแบบ Tailor Made  แต่มีข้อเสียที่สำคัญ คือ

• คนรวยเท่านั้นที่สามารถซื้อผลิตภัณฑ์แบบนี้ได้

• คุณภาพคาดเดาไม่ได้ – ผลิตภัณฑ์แต่ละชิ้นเป็นงานต้นแบบ

• กิจกรรมการปรับปรุงไม่ได้รับการแบ่งปันกันอย่างกว้างขวาง  อันที่จริง องค์กรบางแห่งมองว่าการปรับปรุงเป็นภัยคุกคาม

Henry Ford และ Frederick  Winslow Taylor พยายามเอาชนะปัญหาเหล่านี้ด้วยวิธีการผลิตแบบ Mass Production

การผลิตแบบ Mass Production

       เฟร็ด วินสโลว์ เทย์เลอร์ ผู้จัดการโรงหล่อจากฟิลาเดลเฟีย  ได้วางรากฐานสำหรับการผลิตแบบ Mass Production เขาเป็นคนแรกที่นำหลักการทางวิทยาศาสตร์การจัดการ (Management Science) มาประยุกต์ใช้กับการผลิตอย่างเป็นระบบ   หลักการของเขาเป็นการจัดการทางวิทยาศาสตร์ที่ยังคงอยู่คลาสสิก  ระบบการผลิตแบบงานฝีมือนั้นส่วนใหญ่เป็นแค่การทดลอง ขึ้นอยู่กับประสบการณ์ของผู้ผลิต  เทย์เลอร์พยายามพัฒนา “วิธีที่ดีที่สุด” ในการทำงานตามหลักวิทยาศาสตร์การจัดการ ซึ่งเป็นจุดเริ่มต้นที่เขาได้คิดค้นหลักการวิศวกรรมอุตสาหการ

(Industrial Engineering)

       ระบบของเทย์เลอร์มีพื้นฐานมาจากการแยกการวางแผนออกจากการผลิต  วิศวกรอุตสาหการได้ใช้เทคนิคใหม่ๆ เช่น การศึกษาเรื่องเวลาและการเคลื่อนไหว (Motion & Time Study)  เพื่อกำหนด “วิธีที่ดีที่สุด” ในการทำงาน โดยปล่อยให้พนักงานทำงานในรอบสั้น ๆ และทำซ้ำๆ หลักการพื้นฐานของระบบเทย์เลอร์คือแรงงาน  ขาดความรู้ที่จำเป็นในการวางแผนการทำงาน   นวัตกรรมมากมายของเทย์เลอร์ รวมถึง

• มาตรฐานการทำงานที่ระบุถึงวิธีที่ดีที่สุดและง่ายที่สุดในการทำงาน

• รอบเวลาลดลง – เวลาที่ใช้สำหรับกระบวนการที่กำหนด

• การศึกษาเวลาและการเคลื่อนไหวเป็นเครื่องมือในการพัฒนางานที่มีมาตรฐาน  

• การวัดผลและการวิเคราะห์เพื่อปรับปรุงกระบวนการอย่างต่อเนื่อง (ต้นแบบของวงจร plan-do-check-act)

       ผู้บุกเบิกที่ยิ่งใหญ่ของการผลิตแบบลีนตั้งแต่ Taiichi Ohno ถึง Shigeo Shingo ได้รับต้นแบบความคิดของพวกเขาจาก Taylor

ระบบการผลิตแบบฟอร์ด

        ในขณะเดียวกัน ผู้ประกอบการรุ่นใหม่ที่ชื่อ Henry Fords กำลังพยายามออกแบบรถยนต์ที่ผลิตง่ายและซ่อมแซมได้ง่าย  ในที่สุด Ford ก็บรรลุเป้าหมายด้วยรถ Model T ปี 1908 ของเขา

         กุญแจสำคัญในการผลิตจำนวนมากไม่ใช่สายการประกอบ  แต่เป็นการทดแทนกันอย่างทั่วถึงของชิ้นส่วนและความสะดวกในการประกอบ  เพื่อให้ได้มาซึ่งความสามารถในการใช้ชิ้นส่วนทดแทนกันได้ของฟอร์ดคือการใช้ชิ้นส่วนที่เป็นมาตรฐาน  เมื่อชิ้นส่วนสามารถกำหนดมาตรฐานได้ นวัตกรรมการออกแบบก็ตามมา  ฟอร์ดได้ลดจำนวนชิ้นส่วนเคลื่อนไหวในเครื่องยนต์และระบบสำคัญอื่นๆ และทำให้กระบวนการประกอบง่ายขึ้น  ตัวอย่างเช่น การหล่อเครื่องยนต์ของ Ford ได้เปรียบเสมือนบล็อกที่ซับซ้อนเพียงชิ้นเดียว  ในทางตรงกันข้าม คู่แข่งจะหล่อแต่ละกระบอกแยกกันและยึดเข้าด้วยกัน นวัตกรรมเหล่านี้ส่งผลให้สามารถลดต้นการผลิตได้มาก  ความจำเป็นในการติดตั้งชิ้นส่วนซึ่งมีราคาแพงมากในการผลิตงานฝีมือลดลงอย่างมาก  ยิ่งไปกว่านั้น ผู้ใช้สามารถเข้าถึงการซ่อมแซมที่ทำได้ง่าย

        ปัญหาต่อมาคือวิธีการประกอบ (Assembly)  จะเป็นขั้นตอนที่ทำตามลำดับเหตุการณ์ที่ต่อเนื่องกัน  เมื่อกระบวนการที่กำหนดเสร็จสิ้นลง รถจะถูกดึงไปยังคันถัดไป  แต่ก็มีที่ระบบการผลิตไม่เสถียร  เช่น ปัญหาคอขวดเนื่องจากคนงานที่เร็วกว่าแซงหน้าคนที่ช้ากว่า   เพื่อลดความยุ่งยากดังกล่าว ฟอร์ดจึงใช้วิธีส่งชิ้นส่วนไปยังพื้นที่ทำงาน ซึ่งช่วยลดเวลาการเดินของพนักงานประกอบ  นอกจากนี้ การนำวิธีการของเทย์เลอร์มาประยุกต์ใช้ เขาได้ลดจำนวงานที่พนักงานแต่ละคนต้องทำ  รอบเวลา ซึ่งวัดเป็นชั่วโมงในปี 1908 ลดลงเหลือเพียงไม่กี่นาทีในปี 1913 ที่โรงงานประกอบรถยนต์ Highland Park แห่งใหม่ของ Ford

       ที่นั่นเขาได้รับแรงบันดาลใจจากแนวความคิดของสายการผลิตที่กำลังเคลื่อนที่ซึ่งนำรถผ่านคนงานที่อยู่กับที่  สายการประกอบลดเวลาเดิน และกระบวนการลำดับที่เชื่อมโยงที่สำคัญที่สุด  ดังนั้นคนงานที่ช้ากว่าก็เร่งความเร็วและคนงานที่เร็วขึ้นก็ช้าลง บรรลุความเสถียรภาพโดยรวมของระบบ

โดยสรุป นวัตกรรมหลักของฟอร์ดในช่วงเวลานี้คือ:

• ความสามารถในการเปลี่ยนและความสะดวกในการประกอบชิ้นส่วน

• ลดจำนวนงานที่จำเป็นของผู้ปฏิบัติงานแต่ละคน

• ทำให้สายการประกอบผลิตอย่างต่อเนื่อง (Continuous Flow)

         สิ่งเหล่านี้ช่วยลดความพยายามของมนุษย์ในการประกอบรถลงอย่างมาก  พวกเขายังส่งผลให้ลดต้นทุนได้อย่างน่าทึ่ง  ฟอร์ดสามารถลดราคารถยนต์ได้อย่างต่อเนื่องเนื่องจากปริมาณการผลิตเพิ่มสูงขึ้น  ระหว่างปี 1908 ถึงต้นทศวรรษ 1920 เมื่อฟอร์ดมีการผลิตสูงสุด 2 ล้านคันต่อปี เขาได้ลดต้นทุนที่แท้จริงให้กับลูกค้าได้สองในสาม?

       ระบบของฟอร์ดผลักดันบริษัทให้เป็นผู้นำในอุตสาหกรรม  ประสิทธิภาพที่ปล่อยออกมานั้นทำให้ฟอร์ดสามารถเพิ่มค่าจ้างคนงานประกอบขึ้นสองเท่าเป็น 5 ดอลลาร์ต่อวัน  ข้อจำกัดทางตรรกะของระบบฟอร์ดคือกลุ่มโรงงานผลิตบางประเภท เช่น โรงถลุงเหล็ก โรงงานหล่อ โรงงานแก้ว การขึ้นรูปโลหะและการตัดเฉือน ตลอดจนการประกอบชิ้นส่วน จะทำสายการผลิตแบบ Ford ได้หรือไม่

                    Ford’s Invention of One-Piece Production

ความผิดปกติที่กำลังเติบโต

          การผลิตแบบ Mass Production แบบเดิมมีปัญหา  คนงานไม่ชอบมัน ไม่มีใครอยากอยู่ที่โรงงาน  สหภาพแรงงานต่อสู้เพื่อลดชั่วโมงการทำงานอย่างต่อเนื่อง  มีความรู้สึกเพียงเล็กน้อยในการเป็นหุ้นส่วนระหว่างบริษัทและพนักงาน  อันที่จริง มันเหมือนกับการทำสงครามสนามเพลาะมากกว่า  งานศิลปะหลายชิ้นเสียดสีการผลิตแบบ Mass Production  รวมถึงภาพยนตร์คลาสสิกของชาร์ลี แชปลินเรื่อง Modern Times

คุณภาพ

       คุณภาพเป็นตัวสำรองในการผลิต และอัตราข้อบกพร่องก็สูงมากตามมาตรฐานปัจจุบัน  คนงานไม่มีส่วนเกี่ยวข้องในการจัดระบบงาน  พวกเขาไม่มีส่วนร่วมในการปรับปรุงกระบวนการเป็นประจำ  การตรวจสอบขั้นสุดท้ายกลายเป็นบรรทัดฐาน  ผู้เชี่ยวชาญคุณภาพตรวจสอบผลิตภัณฑ์สำเร็จรูปและทีมช่างซ่อมแก้ไขผลิตภัณฑ์ที่ต่ำกว่ามาตรฐาน

เครื่องจักร

       เครื่องจักรมีขนาดใหญ่ขึ้นเรื่อย ๆ ในการแสวงหาการประหยัดจากการผลิตต่อครั้งในปริมาณมากๆ  เช่นเครื่องปั๊ม  มักจะเชี่ยวชาญในการปั๊มชิ้นส่วนเดียว  เพื่อแสดงให้เห็นถึงค่าใช้จ่ายจำนวนมากของเครื่องจักร ผู้ประกอบวิชาชีพบัญชีได้พัฒนาหลักการบัญชีต้นทุนที่เน้นที่หน่วยมากกว่าประสิทธิภาพ  สิ่งนี้ส่งเสริมการผลิตเป็นBatch (รุ่น) และแต่ละ Batch ต้องผลิตในปริมาณมากๆ

      สินค้าคงคลังระหว่างดำเนินการและสินค้าสำเร็จรูป (แม้ว่าจะไม่มีลูกค้าที่จะซื้อก็ตาม)  สิ่งเหล่านี้ปรากฏเป็นสินทรัพย์ในงบดุลของบริษัท แม้ว่าจะมีเงินสดจำนวนมหาศาลที่สำรองไว้  แต่สิ่งที่ต้องการก็คือการทำให้เครื่องจักรทำงานตลอดเวลา  การผลิตเป็น Batch ยังสร้างปัญหาด้านคุณภาพด้วย: ข้อบกพร่องจะถูกทำซ้ำตลอดทั้ง Batch ก่อนที่จะถูกตรวจเจอ  ดังนั้นอาจกล่าวได้ว่าเป็นย้ายข้อบกพร่องจากจุดที่จะทำให้สายการผลิตหยุดไปอยู่ที่ปลายทางการผลิต และเน้นการ Rework โดยกองทัพช่างซ่อมงานแทน

วิศวกรรม

       การผลิตจำนวนมากยังหว่านเมล็ดพันธุ์แห่งความผิดปกติในวิชาชีพวิศวกรรมอีกด้วย  เช่นเดียวกับที่แรงงานในโรงงานถูกแบ่งออกเป็นส่วน ๆ งานของวิศวกรก็เช่นกัน  เนื่องจากผลิตภัณฑ์มีความซับซ้อนมากขึ้นเรื่อยๆ วิศวกรรมจึงแยกสาขาออกเป็นความเชี่ยวชาญพิเศษมากมาย  วิศวกรมีน้อยลงที่จะพูดกับวิศวกรคนอื่นนอกความเชี่ยวชาญย่อยของพวกเขา  สิ่งนี้นำไปสู่ปัญหาในการออกแบบ: ยิ่งวิศวกรพูดคุยกันน้อยลงเท่าใด ก็ยิ่งต้องใช้เวลาในการนำเสนอผลิตภัณฑ์ตั้งแต่การออกแบบไปจนถึงการผลิตนานขึ้นเท่านั้น

       แม้จะมีปัญหาเหล่านี้ แต่ระบบการผลิตแบบ Mass Production ก็ยังดำเนินต่อไป  สหรัฐอเมริกาครองโลกของการผลิต  การผลิตแบบ Mass Production ยังกระจายไปยังยุโรป โดยเริ่มจากการขยาย Ford และ General Motors และต่อมาผ่านการเติบโตของบริษัทต่างๆ เช่น Fiat, Renault และ Citroen

     สถานการณ์นี้อาจดำเนินต่อไปอย่างไม่มีกำหนด แต่สำหรับวิกฤตการณ์น้ำมันในปี 1970 และการพัฒนาในเมือง Toyota

กำเนิดของการผลิตแบบลีน

       ในฤดูใบไม้ผลิปี 1950 วิศวกรหนุ่มชาวญี่ปุ่นชื่อ Eiji Toyoda ได้ไปเยี่ยมชมโรงงาน Rouge อันกว้างใหญ่ของ Ford ในเมืองดีทรอยต์  ทั้งญี่ปุ่นและบริษัทโตโยต้า มอเตอร์ ซึ่งครอบครัวของเขาก่อตั้งขึ้นเมื่อปี พ.ศ. 2480 ต่างก็อยู่ในภาวะวิกฤติ   โตโยต้าในขณะนั้นสามารถผลิตรถยนต์ได้เพียง 2,685 คันเท่านั้น  ในทางตรงกันข้าม โรงงานของ Ford’s Rouge นั้นผลิตได้ 7,000 ต่อ  11 วัน

       Eiji Toyoda ศึกษาทุกซอกทุกมุมของ Rouge ซึ่งเป็นศูนย์การผลิตที่ใหญ่ที่สุดและมีประสิทธิภาพมากที่สุดในโลก เมื่อเขากลับมาญี่ปุ่น Eijji และอัจฉริยภาพด้านการผลิตของเขา Taiichi Ohno สรุปว่าการผลิตจำนวนมากจะไม่ Work ในญี่ปุ่น พวกเขายังสรุปด้วยชื่อเสียงว่า “มีความเป็นไปได้ที่เราจะปรับปรุงระบบการผลิต”

โตโยต้าเผชิญกับความท้าทายที่น่ากลัว:

• ตลาดในประเทศมีขนาดเล็กและต้องการรถบรรทุกขนาดใหญ่หลากหลายประเภทเพื่อขนผลิตผลไปยังตลาด รถบรรทุกขนาดเล็กสำหรับเกษตรกร รถยนต์หรูหราสำหรับชนชั้นสูง และรถยนต์ขนาดเล็กที่เหมาะสมกับถนนแคบของญี่ปุ่นและราคาพลังงานสูง

• เศรษฐกิจญี่ปุ่นที่ถูกทำลายจากสงคราม ความยากลำบากในการหาเงินทุน ดังนั้นการลงทุนมหาศาลในเทคโนโลยีล่าสุดของตะวันตกจึงเป็นไปไม่ได้

• โลกภายนอกเต็มไปด้วยผู้ผลิตรถยนต์ที่เป็นที่ยอมรับซึ่งกระตือรือร้นที่จะสร้างตัวเองในญี่ปุ่นและปกป้องตลาดของตนจากการส่งออกของญี่ปุ่น

      ผู้ผลิตรถยนต์ที่เพิ่งเริ่มต้นในประเทศที่ถูกทำลายสามารถเอาชนะอุปสรรคดังกล่าวได้อย่างไร?

การต่อรองราคาประวัติศาสตร์

      ญี่ปุ่นอยู่ในอาการซึมเศร้า  เมื่อยอดขายรถยนต์ทรุดตัวและเงินกู้จากธนาคารหมดลง โตโยต้าต้องเผชิญกับการล้มละลาย โคอิจิโร โตโยดะ ประธานบริษัทโตโยต้า เสนอให้เลิกจ้างพนักงาน 1 ใน 4 ซึ่งเป็นมาตรการที่สิ้นหวัง  บริษัทพบว่าตัวเองต้องเผชิญกับการประท้วงครั้งใหญ่อย่างรวดเร็ว  สหภาพแรงงานของบริษัทอยู่ในสถานะการเจรจาต่อรองที่ยุ่งยากเนื่องจากกฎหมายแรงงานผ่านในปี 1946 รัฐบาลญี่ปุ่นภายใต้การกระตุ้นเตือนของอเมริกา ได้เสริมสร้างสิทธิของสหภาพแรงงานและกำหนดข้อจำกัดที่เข้มงวดเกี่ยวกับความสามารถของเจ้าของบริษัทในการไล่พนักงานออก

หลังจากการเจรจายืดเยื้อ ครอบครัวและสหภาพแรงงานได้ประนีประนอม:

1. หนึ่งในสี่ของพนักงานถูกเลิกจ้างตามที่เสนอในตอนแรก

2. Kiichiro Toyoda ลาออกจากตำแหน่งประธานเพื่อรับผิดชอบต่อความล้มเหลวของบริษัท

3. พนักงานที่เหลือได้รับการค้ำประกันสองรายการ:

• การจ้างงานตลอดชีพ

• จ่ายอย่างสูงเป็นระดับอาวุโสและเชื่อมโยงกับผลกำไรของบริษัทผ่านโบนัส

       นอกจากนี้ พนักงานยังสามารถเข้าถึงสิ่งอำนวยความสะดวกของโตโยต้า ทั้งที่อยู่อาศัย นันทนาการ และอื่นๆ  พนักงานยังตกลงที่จะมีความยืดหยุ่นในการมอบหมายงานและกระตือรือร้นในการสนับสนุนผลประโยชน์ของบริษัทด้วยการริเริ่มความพยายามในการปรับปรุง

      สหภาพแรงงานและบริษัทต่างตกลงกันเป็นประวัติศาสตร์  ผลกระทบ: “เราจะพาคุณไปตลอดชีวิต แต่คุณต้องทำงานที่จำเป็นและคุณต้องช่วยเราปรับปรุง” และด้วยเหตุนี้คนงานจึงกลายเป็นส่วนหนึ่งของชุมชน

      โตโยต้า  ข้อตกลงที่โดดเด่นนี้ยังคงเป็นต้นแบบของแรงงานสัมพันธ์ในอุตสาหกรรมยานยนต์ของญี่ปุ่น  มันมีความหมายลึกซึ้ง:

1. ตอนนี้คนงานเป็นต้นทุนคงที่ เช่นเดียวกับเครื่องจักรของบริษัท ในความเป็นจริง เนื่องจากเครื่องจักรสามารถคิดค่าเสื่อมราคาได้ ดังนั้น บริษัทจึงต้องใช้ทุนมนุษย์ให้เกิดประโยชน์สูงสุด มันสมเหตุสมผลแล้วที่จะพัฒนาทักษะของพนักงานอย่างต่อเนื่องและได้รับประโยชน์จากความรู้และประสบการณ์ของพวกเขา

2. มันสมเหตุสมผลที่พนักงาน (หรือผู้จัดการ ซึ่งอยู่ภายใต้ข้อตกลง) จะอยู่กับบริษัท คนอายุสี่สิบปีที่โตโยต้าที่ทำงานแบบเดียวกับเด็กวัยยี่สิบปีได้รับค่าจ้างที่สูงขึ้นอย่างมาก หากคนอายุสี่สิบปีลาออกและเข้าร่วมบริษัทอื่น เขาจะต้องเริ่มต้นจากระดับล่างสุดของมาตราส่วนค่าจ้าง

ความมั่นคงในการจ้างงานและการมีส่วนร่วม

       ที่ Toyota Cambridge เราไม่เคยกังวลเกี่ยวกับ “ไคเซ็น” ตัวเองเมื่อต้องออกจากงาน  นโยบายของเราคือ การเลิกจ้างจะได้รับการพิจารณาในสถานการณ์ที่รุนแรงที่สุดเท่านั้นและเป็นทางเลือกสุดท้าย

      ดังนั้นสมาชิกในทีมจึงรู้สึกปลอดภัยพอที่จะมีส่วนร่วมในกิจกรรมการลดความสูญเปล่า (Muda)  วัฏจักรคุณธรรมเกิดขึ้น: ยิ่งเรากำจัด Muda มากเท่าไร ความต้องการผลิตภัณฑ์ของเราก็ยิ่งมากขึ้นเท่านั้น  ยิ่งมีความต้องการมาก เราก็ยิ่งได้รับประโยชน์มากขึ้น (และต้องมีส่วนร่วมมากขึ้น)

      ดังนั้น รากฐานจึงถูกสร้างขึ้นสำหรับสัญญาจ้างงานที่แตกต่างไปจากเดิมอย่างสิ้นเชิง โดยยึดตามความร่วมมือ ความยืดหยุ่น และผลประโยชน์ร่วมกัน  บริษัทและพนักงานได้กลายมาเป็นหุ้นส่วนกัน  ได้มีการกำหนดเงื่อนไขที่สำคัญที่สุดสำหรับการผลิตแบบลีนแล้ว

แนวคิดใหม่

       Taiichi Ohno รู้อยู่แล้วว่าคนงานคือทรัพยากรที่มีค่าที่สุดของเขา การไม่เปิดเผยข้อมูลหรือแนวคิด ซึ่งพบได้ทั่วไปในโรงงานผลิตจำนวนมาก จะนำไปสู่หายนะอย่างรวดเร็วในระบบโตโยต้าที่เพิ่งเริ่มต้น ในปีต่อๆ ไป Ohno และทีมของเขาได้พัฒนากิจกรรมเพื่อให้สมาชิกในทีมมีส่วนร่วมอย่างเต็มที่ในการปรับปรุง (Kaizen)  ซึ่งเป็นแนวคิดที่แปลกใหม่

คุณธรรมที่จำเป็น

       ระบบการผลิตของโตโยต้าหรือการผลิตแบบลีนคือการแก้ปัญหาของโตโยต้า  ตลอดสามสิบปีที่ผ่านมา Taiichi Ohno ได้แก้ไขปัญหาเหล่านี้ทีละคน และผลักดันระบบของเขาผ่าน Toyota  เช่นเดียวกับตัวแทนการเปลี่ยนแปลง Ohno เผชิญกับอุปสรรคที่น่ากลัว แต่เขามีบางสิ่งที่รอเขาอยู่  เขาเป็นทั้งอัจฉริยะ  คนที่น่ากลัว แต่เขาได้รับการสนับสนุนจากเออิจิ โทโยดะ

      ตัวอย่างเช่น งบประมาณของ Ohno ทำให้ไม่สามารถซื้อเครื่องจักรขนาดมหึมาในอเมริกาเหนือได้  การอุทิศเครื่องปั๊มขึ้นรูปเป็นชิ้นส่วนเดียวสำหรับ Big Three  เป็นเรื่องปกติ  แต่โตโยต้า นั้นเป็นไปไม่ได้  โตโยต้าต้องปั๊มหลายชิ้นส่วนจากเครื่องเดียว  นั่นหมายถึงแบตช์ที่เล็กลงและการเปลี่ยนแม่พิมพ์อย่างรวดเร็ว  พนักงานของ Ohno ได้คิดค้นการเปลี่ยนแม่พิมพ์อย่างรวดเร็ว  ในกรณีที่การเปลี่ยนแม่พิมพ์ของโรงงานทั่วไปอาจใช้เวลาหนึ่งวันหรือนานกว่านั้น   แต่พนักงานของโตโยต้าสามารถทำได้ภายในเวลาไม่กี่นาทีอย่างน่าทึ่ง

      Ohno พบว่าการผลิตด้วย Batch ที่เล็กลงพร้อมการเปลี่ยนแม่พิมพ์ได้อย่างรวดเร็วส่งผลให้ประหยัดต้นทุนได้จริง 

เสร็จสิ้นการปฏิวัติแบบลีนที่โตโยต้า

       ในช่วงปลายทศวรรษ 1960 Taiichi Ohno ได้ผลักดันนวัตกรรมของเขาผ่านโรงงานผลิตของโตโยต้า  ขั้นตอนต่อไปคือทำให้ซัพพลายเออร์ของโตโยต้าใช้ระบบลีน  ในปี 1969 Ohno ได้ก่อตั้งสำนักงานวิจัยการผลิต ที่เรียกว่า Operations Management Consulting Division [OMCD]  เพื่อจัดตั้งคณะทำงานร่วมระหว่างซัพพลายเออร์รายใหญ่และสำคัญที่สุดของโตโยต้า  มีการจัดตั้งหกกลุ่ม กลุ่มละเจ็ดคน โดยแต่ละกลุ่มมีหัวหน้าทีม  แต่ละกลุ่มถูกขอให้ดำเนินการไคเซ็นหลักหนึ่งรายการต่อเดือนด้วยความช่วยเหลือจาก OMCD  ผู้บริหารกลุ่มอื่นได้ทบทวนผลและเสนอแนะ  โตโยต้าผลักดันการเปลี่ยนแปลงโดยเรียกร้องให้ลดราคาชิ้นส่วนอย่างต่อเนื่องทุกปี  ด้วยวิธีนี้ ระบบของโตโยต้าจึงแทรกซึมอยู่ในห่วงโซ่อุปทานทั้งหมดภายในสิ้นปี 1970

สรุป

       เฟร็ด เทย์เลอร์และเฮนรี่ ฟอร์ดพยายามแก้ไขจุดอ่อนของการผลิตงานฝีมือ (Craft Production)  การจัดการทางวิทยาศาสตร์ของเทย์เลอร์และนวัตกรรมโรงงานของฟอร์ดวางรากฐานสำหรับการผลิตแบบ Mass Production การผลิตจำนวนมากได้รับชัยชนะหลังจากชัยชนะมานานหลายทศวรรษ  โตโยต้าเผชิญกับความท้าทายทางการเงิน เทคโนโลยี และแรงงานสัมพันธ์ที่น่ากลัวเมื่อห้าสิบปีที่แล้ว  Eiji Toyoda สรุปว่าการผลิตแบบ Mass Production ไม่ Work ในญี่ปุ่น  Eiji Toyoda และอัจฉริยะด้านการผลิต Taiichi Ohno ได้สร้างระบบการผลิตที่มีความเหมาะสมตามความจำเป็น  ตัวอย่างเช่น การขาดเงินทุนกระตุ้นให้เกิดการพัฒนาเครื่องจักรที่ยืดหยุ่น ขนาดพอเหมาะ และการเปลี่ยนรุ่นการผลิตอย่างรวดเร็ว  ข้อจำกัดทางกฎหมายเกี่ยวกับการเลิกจ้างพนักงานสร้างภาพลักษณ์ของบริษัทในฐานะชุมชน และวางรากฐานสำหรับการมีส่วนร่วมอย่างเข้มข้นของพนักงานและการแก้ปัญหา Ohno ใช้เวลา 30 ปีในการทำให้ระบบของเขาสมบูรณ์แบบและขับเคลื่อนผ่าน Toyota เขาได้จัดตั้งแผนกที่ปรึกษาการจัดการการดำเนินงาน (OMCD) เพื่อสนับสนุนการคิดแบบลีนในโรงงานและซัพพลายเออร์ของโตโยต้า 

เรียบเรียงโดย  อาจารย์ณรงค์เกียรติ  นักสอน
ที่ปรึกษา TPM-JIPM