ตอน 9 การจัดระเบียบองค์กรกิจกรรมในการส่งเสริม TPM for SME

5.1 การจัดระเบียบองค์กรกิจกรรม       ให้มีการผสมผสานองค์กรแนวตั้งของระดับบริหารในการส่งเสริม TPM for SME  ให้ผสมผสานกับคณะกรรมการส่งเสริมที่มีผู้บริหารสูงสุดเป็นแกนกลาง หรือรูปแบบที่มีองค์กรแนวนอนการไคเซ็น หรือ Circle เข้าด้วยกัน นั่นคือ การสร้างองค์กรแบบ Matrix ที่มีแนวตั้งและแนวนอนหรือที่เป็น “องค์กรกลุ่มย่อยซ้อนกัน” ในรูปแบบการเข้าร่วมการบริหารเป็นกลุ่ม           การสร้างองค์กรส่งเสริมหรือการคัดเลือกคนนั้น เป็นประเด็นปัญหาที่สำคัญอย่างยิ่งในการส่งเสริมกิจกรรม หัวหน้าและกรรมการกลุ่มเฉพาะต่างๆ – หัวหน้าและเจ้าหน้าที่สำนักงานส่งเสริมนั้นจะต้องคัดเลือกอย่างเข้มงวด โดยเฉพาะอย่างยิ่งต้องเลือกคนที่มีพลังที่สามารถชักนำการทำกิจกรรมได้ 5-2 หัวข้อการปฏิบัติ       ในเรื่ององค์กรกิจกรรมนั้น ให้ปฏิบัติตามหัวข้อข้างล่างนี้ ตารางภาพ 2-9 โครงสร้างของสำนักงานส่งเสริม 5-3 ข้อควรระวัง           ในกรณีสามารถจัดโครงสร้างสมาชิกกลุ่มเฉพาะเรื่องแต่ละกลุ่มได้ ก็อยากให้จัดตั้งคณะกรรมการของแต่ละกลุ่ม แต่หากว่าทำได้ยากก็ขอให้พิจารณาทั้งหมดในคณะกรรมการส่งเสริม คณะกรรมการส่งเสริม TPM for SME  นั้น จะเปิดการประชุมเดือนละครั้งเพื่อบริหารความก้าวหน้า แล้วตรวจสอบสภาพความก้าวหน้าหรือรายละเอียดของกิจกรรม  องค์กรกิจกรรมนั้น […]

ตอน 8 การ Implement Campaign

4 Implement Campaign ทำการรวบรวมสโลแกน คำขวัญต่างๆ เป็นเป้าหมายในอนาคต โดยมีวัตถุประสงค์การซึมซับและรู้กระจ่างต่อกิจกรรมไปยังพนักงานโดยผ่านการใช้คำขวัญ สามารถทำให้พนักงาน Operator พนักงานชั่วคราว ที่โอกาสที่จะแสดงความคิดเห็นในแต่ละวันมีน้อย ได้มีโอกาสคิดถึงบริษัทหรือมีความคาดหวังต่อภาพอนาคตของบริษัทเกิดขึ้น ซึ่งจะทำให้การเข้าใจต่อบรรยากาศของบริษัทและกิจกรรมดำเนินไปได้    ในบริษัท (โรงงาน) ใช้การแสดงโปสเตอร์ สโลแกนที่รวบรวมมาทั้งหมด สามารถส่งเสริมสร้างให้เกิดบรรยากาศของกิจกรรมทั้งหมดของบริษัท (โรงงาน)   Campaign ทำการรวบรวมโปสเตอร์ สโลแกนภายในบริษัท (โรงงาน) (มอบรางวัลตอน Kick Off)        (ตารางภาพ 2-8) แสดงโปสเตอร์ คำขวัญต่างๆ ไว้ที่ที่ทำงาน ห้องอาหาร ห้องประชุม  ทัศนะศึกษาโรงงานที่ทำ TPM for SME  บริษัทที่ดีเด่น จากนั้นจัดการประชุมรายงาน ตารางภาพ 2-8 ตัวอย่างการรวบรวมโปสเตอร์ สโลแกน เรื่อง การรับสมัครประกวดโปสเตอร์ คำขวัญ (สาระสำคัญการรับสมัคร) ปี……เดือน………วันที่……. ผู้อำนวยการสำนักส่งเสริม TPM for SME  ……… ถึงพนักงานทุกคน      […]

ตอน 1 QC Tools สำหรับการแก้ไขปัญหาอย่างมี “ตรรกะ” ที่ไม่ล้มเหลว

ข้อเสนอแนะของเพื่อการแก้ไขปัญหาอย่างมี “ตรรกะ” ที่ไม่ล้มเหลว          QC 7 tools คือเครื่องมือพื้นฐานในการแก้ไขปัญหาในกิจกรรม TPM ความเข้าใจความสัมพันธ์ระหว่างเครื่องมือและเรื่องราวของ QC อย่างเป็นระบบ จึงถือว่าเป็นทักษะที่จำเป็นของการปรับปรุงงานของคนที่หน้างานในปัจจุบัน และทุกอุตสาหกรรมที่ต้องการลดต้นทุนที่ไม่จำเป็นจาก Loss ที่เกิดจากการผลิตที่ไม่มีประสิทธิภาพ แนวความคิดในการแก้ปัญหา ส่วนที่ 1 มีปัญหามากมายในที่ทำงานของคุณ 1. ความสูญเสียต่าง ๆ ในที่ทำงาน       ไม่มีสถานที่ทำงานที่ปราศจากปัญหา   ถ้าเราสังเกตให้ดีทุกวันที่เราทำงาน เราพบปัญหาต่างๆ  ตัวอย่างเช่น อุปกรณ์ชำรุดเกิดขึ้นบ่อยครั้ง  เมื่อเกิดขึ้น เราจะเรียกช่างซ่อมบำรุง หรือ ผู้รับเหมาให้มาซ่อมเปลี่ยน ทำการฟื้นฟูให้กลับสู่สภาพปกติอย่างสุดความสามารถ แต่ก็ไม่แปลกที่จะใช้เวลาหลายชั่วโมงในหนึ่งวันหรือมากกว่านั้น  รวมทั้งปัญหา อื่นๆ มีดังนี้ (ภาพที่ 1) ดูเหมือนว่าจำนวนเครื่องพังที่ติดตั้งเมื่อ 10 กว่าปีที่แล้วเพิ่มขึ้นเมื่อเร็ว ๆ นี้ ในวันที่เครื่องใช้งานไม่ได้ดีก็ต้องทำให้การผลิตช้าลง (Failure Loss) เวลาในการปรับการตั้งค่าทั้งหมดเพิ่มขึ้นอย่างมากเนื่องจากความคืบหน้าของการผลิตแบบผสมสูงและปริมาณน้อยและจำนวนการตั้งค่าที่เพิ่มขึ้น  หากเครื่องถูกปรับครึ่งทางและทำงาน ข้อบกพร่องและช็อกโกแลตหยุดเกิดขึ้นบ่อยครั้ง และเครื่องจะหยุดทำงานอีกครั้งและงานปรับแต่งจะถูกทำซ้ำ (การสูญเสียการปรับการตั้งค่า) ในตอนเช้าเมื่อฉันพยายามใช้งานอุปกรณ์มันไม่เริ่มทำงานทันที  […]

ตอน 7 การดำเนินการกิจกรรม Model

3. การดำเนินการกิจกรรม Model 3-1 วัตถุประสงค์ ในการดำเนินกิจกรรมนั้น ประการแรก ผู้บริหารสูงสุด – ผู้จัดการโรงงาน – ผู้บริหารจะปฏิบัติกิจกรรม TPM for SME โดยเป็นกิจกรรม Model วัตถุประสงค์นั้น มีดังต่อไปนี้  จากการที่ผู้บริหารสูงสุด – ผู้จัดการโรงงาน – ผู้บริหาร ได้แสดงให้เห็นภาพที่เปื้อนน้ำมันให้แก่พนักงานทุกคนจะทำให้เกิดความรู้สึก “ต่างกับที่ผ่านมา” และจะเป็นการทำลายกำแพงการต่อต้านกิจกรรม พิสูจน์ให้เห็นว่า “ถ้าทำแล้วก็จะดีขึ้นอย่างนี้” เป็นการเพิ่มความมุ่งมั่นในกิจกรรมของ Leader หรือสมาชิก Circle  ไม่ใช้เกณฑ์ตัดสินด้วยกระดาษหรือด้วยปาก แต่สร้างระดับการผ่านเกณฑ์การวินิจฉัย Step ที่ยืนยันได้โดยการดูด้วยตา นอกจากนี้ ผู้บริหารได้สัมผัสกับเครื่องจักรของบริษัทตนเอง ทำให้สามารถรู้ถึงสภาพการควบคุมระดับการควบคุมเครื่องจักรได้  จากประสบการณ์ทำให้มือสกปรกด้วยตัวเอง ทำให้รับรู้จุดบกพร่องของที่ทำงานและเครื่องจักรได้ ทำให้เรียนรู้ทักษะการวินิจฉัยเป็นการสร้างผู้บริหารที่เก่งเรื่องเครื่องจักร  สามารถตรวจสอบสภาพการควบคุมเครื่องจักรในปัจจุบันได้ และจากการได้เห็นที่ทำงานและเครื่องจักรเป็นอย่างดี ทำให้สามารถคิด “ภาพที่ควรเป็นไป – ภาพที่อยากให้เป็นของที่ทำงานได้” ถึงแม้ว่าจะยุ่งมากเพียงใดก็ตาม แต่ก็พยายามทำให้สำเร็จทำให้ได้เรียนรู้ “การสร้างเวลา” หรือ “ความหมายของกิจกรรม”  ไม่ใช่เพียงแต่เป็นทฤษฎีหรือเหตุผลเท่านั้น […]

ตอน 6 การศึกษาการ Implement

       การศึกษาการ Implement มีเป้าหมายที่คนที่ยังไม่รู้จัก TPM for SME จะทำการเชิญที่ปรึกษาหรือผู้เชี่ยวชาญจากบริษัทแม่มาที่หน้างาน เพื่อให้เรียนรู้ความรู้ขั้นพื้นฐาน ดังแสดงในตัวอย่างการแจ้งการจัดการศึกษา Implement ในตาราง 2-4    ความรู้ขั้นพื้นฐาน คือ ความคิดของกิจกรรม ปรัชญาพื้นฐาน ลักษณะพิเศษ สาระสำคัญของโปรแกรมการดำเนินการ วิธีการดำเนินการและตัวอย่างต่างๆ จากการเรียนรู้เรื่องเหล่านี้จะสร้างสิ่งจูงใจและความกระจ่างไปสู่การ Implement TPM for SME จากการให้การศึกษาการ Implement ทำให้สามารถเข้าใจทิศทาง วัตถุประสงค์และขั้นตอนของกิจกรรมเปลี่ยนความคิดของทุกๆ คน และยังมุ่งสู่การเพิ่มจิตสำนึกการท้าทายให้สูงขึ้นด้วย    (1) วัตถุประสงค์ของการศึกษาการ Implement         วัตถุประสงค์ของการศึกษาการ Implement นั้น ให้มีการศึกษาเกี่ยวกับ TPM for SME ตั้งแต่ผู้บริหารสูงสุดจนถึง Operator หน้างาน เพิ่มความเข้าใจของทุกๆ คนในเรื่องกิจกรรมและยกระดับความมุ่งมั่นในการท้าทายสู่กิจกรรม โดยมีจิตสำนึกและเป้าหมายร่วมกัน  จากการดำเนินการการศึกษาการ Implement […]

ตอน 2 ระบบการผลิตแบบลีน (Lean)

“นำปรัชญาใหม่มาใช้…. เราอยู่ในยุคเศรษฐกิจใหม่”  เป็นคำกล่าวของ W. Edwards Deming       การผลิตแบบลีน หรือที่เรียกว่าระบบการผลิตของโตโยต้า หมายถึง การทำสิ่งต่างๆ ได้มากขึ้นโดยใช้เวลาน้อยลง พื้นที่น้อยลง ใช้กำลังคนน้อยลง เครื่องจักรน้อยลง ใช้วัสดุน้อยลง ในขณะที่เราสามารถส่งมอบสิ่งที่ลูกค้าต้องการ ในเวลาที่เขาต้องการ ด้วยคุณภาพและต้นทุนที่แข่งขันได้  หนังสือสำคัญสองเล่มที่นิยมใช้คำว่าลีน Machine that Changed  the world โดย James Womack, Daniel Jones และ Daniel Roos.จัดพิมพ์โดย Simon & Schuster ในปี 1990 Lean Thinking โดย James Womack และ Daniel Jones จัดพิมพ์โดย Simon & Schuster ในปี 1996         แม้ว่าหลักการแบบลีนจะมีรากฐานมาจากการผลิต แต่ว่าหลักการเหล่านี้นำไปใช้ในงานบริการก็ได้ […]

ตอน 1 กำเนิดของการผลิตแบบลีน

         มีความเป็นไปได้ที่เราจะปรับปรุงระบบการผลิตของเราที่ Toyota   คุณ Eiji Toyoda ทายาทของตระกูล Toyoda ได้กล่าวที่โรงงาน Ford Rouge ประมาณปี 1950 แนวคิดใหม่ที่ได้นี้เป็นการจัดการกับปัญหาที่เป็นรูปธรรมซึ่งการเรียนรู้แล้วเอาไปลองทำ  เพื่อให้เข้าใจการผลิตแบบลีน เราจำเป็นต้องเข้าใจระบบการผลิตจำแบบ Mass Production ก่อน จากประวัติศาสตร์ของระบบการผลิต การผลิตแบบงานฝีมือ (Craft Production)        ตัวอย่างเช่น หากคุณต้องการซื้อรถในปี 1900 คุณจะต้องไปเยี่ยมผู้ผลิตที่ผลิตแบบงานฝีมือในท้องถิ่นที่คุณอยู่  เจ้าของร้าน ซึ่งปกติแล้วจะเป็นผู้ประกอบการที่ทำงานด้านการผลิตและการซ่อม จะใช้ Idea ของคุณ มาเป็นแบบร่างในการสร้าง  เวลาหลายเดือนต่อมาคุณจะได้รถของคุณ คุณจะทดสอบมันบนท้องถนนพร้อมกับช่างผู้ที่จะปรับเปลี่ยนตามที่คุณต้องการ  รถก็คงจะไม่เหมือนใครและต้นทุนก็จะสูงตามไปด้วย  แต่คุณอาจรู้สึกพอใจกับการได้ติดต่อโดยตรงกับผู้ผลิตและทีมงานของเขา การผลิตงานฝีมือมีลักษณะดังต่อไปนี้ • แรงงานที่ประกอบด้วยผู้ประกอบการกึ่งอิสระที่มีทักษะด้านการออกแบบ การสร้างชิ้นส่วน และประกอบ • รูปแบบการสร้างต้องอาศัย  ร้านขายเครื่องจักรขนาดเล็กๆ ส่งให้ผู้ประกอบชิ้นส่วนส่วนใหญ่ เจ้าของ/ผู้ประกอบการต้องทำหน้าที่ประสานงานกันกับกระบวนการในการติดต่อโดยตรงกับผู้รับเหมา คนงาน และลูกค้า • เครื่องเอนกประสงค์.  […]

ตอน 3 Karakuri Concept หลักการของลูกรอก

Karakuri Concept  กลไกพื้นฐานที่นำมาสร้าง Karakuri Kaizen 2.รอก       ถ้าทำให้ทำงานประสานกันไม่ว่าจะเป็น ขนาดของแรง ทิศทาง หรือระยะทาง ก็สามารถเปลี่ยนได้ ! รอกที่เปลี่ยนขนาดของแรงและทิศทาง       ถ้าเราสังเกตด้านบนของเสาธง เสาธงปลาคาร์ฟ หรือด้านบนของเครน จะมีรอกติดตั้งอยู่ เมื่อนำมาประสานเข้าด้วยกัน และขึ้นอยู่กับวัตถุประสงค์การใช้งาน  สิ่งนี้จะสามารถเปลี่ยน ขนาดของแรง ทิศทางและระยะทางได้ รอกเดี่ยวตายตัว       ส่วนของล้อที่ถูกทำให้ไม่ขยับเขยื้อน รอกที่แม้ว่าจะดึงเชือกไป ตำแหน่งก็จะไม่เปลี่ยนแปลง เราเรียกมันว่ารอกเดี่ยวตายตัว    (ภาพที่ 1)   ถึงใช้รอกเดี่ยวตายตัวความหนักของสิ่งของที่เคลื่อนที่ก็ไม่เปลี่ยนแปลง แต่สามารถเปลี่ยนทิศทางของแรงได้   ยกตัวอย่างเช่น เมื่อลองยกของที่หนักมาก ๆ โดยใช้รอกเดี่ยวตายตัวพอดึงเชือกลงไปด้านล่าง ซึ่งสามารถใช้น้ำหนักร่างกายของตัวเองผสมเข้าไปด้วย จึงสามารถยกของขึ้นมาได้อย่างง่ายดาย รอกเดี่ยวเคลื่อนที่         รอกที่สามารถขึ้น-ลงไปพร้อมกับสิ่งของได้ เราเรียกมันว่า รอกเดี่ยวเคลื่อนที่ (ภาพที่ 2 […]

ตอน 2 Karakuri Concept

Karakuri Concept  กลไกพื้นฐานที่นำมาสร้าง Karakuri Kaizen 1.หลักการของคาน ไม่ว่าจะเป็นของที่มีน้ำหนักแค่ไหน ก็สามารถเคลื่อนที่ได้โดยใช้หลักการของคาน! การทำงานและโครงสร้างของคาน         ถ้าเราย้อนไป 2000 ปีก่อน ชาวกรีกที่ชื่อว่า อาร์คิมีดีสเคยกล่าวไว้ว่า ถ้าเรานำไม้ที่ยาวและแข็งแรง วางไว้ตรงจุดใดจุดหนึ่งให้เขาละก็ เพียงใช้นิ้วเดียว ก็สามารถยกโลกทั้งใบให้ดูได้ ในความเป็นจริงแล้วมันคือเรื่องที่เป็นไปไม่ได้เลย แต่ถ้าใช้หลักการนี้ ตามทฤษฎีไม่ว่าจะเป็นของที่มีน้ำหนักแต่ไหนก็สามารถยกได้        เมื่อใช้ไม้เป็นคาน  กับ 3 สิ่งต่อไปนี้คือ   ·จุดหมุน      ······ จุดที่ซับพอร์ทคาน        ·แรงพยายาม······ จุดที่ใส่แรงลงไปหรือน้ำหนักของวัตถุ        ·แรงต้าน     ······ จุดที่แรงกระทำต่อคาน        จากการเรียงกันของสามสิ่งนี้  เราสามารถจำแนกคานได้สามแบบ ตามภาพ 1.1 ● ขนาดของแรง        เช่น […]

ตอน 1 Karakuri คืออะไร

ที่มาของ Karakuri        ย้อนกลับไป ประมาณ 1200ปี กล่าวกันว่า มีการบันทึกในประวัติศาสตร์เป็นครั้งแรกว่า  เรื่องราวเกี่ยวกับ Karakuri ของญี่ปุ่น ได้เริ่มเกิดขึ้น ในยุคสมัย Heian  หลังจากนั้น ในสมัย Muromachi มีการไหลเข้ามาของวัฒนธรรมตะวันตาก เช่นอุปกรณ์เครื่องจักร ประเภทนาฬิกา และในศตวรรษที่ 17 จึงได้เริ่มมี “Karakuri”ที่เป็นของญี่ปุ่นเอง        โดยเฉพาะ ( ตุ๊กตา Karakuri ) ที่เรียกได้ว่า เป็นสัญลักษณ์นั้น  ก็จะมี ( ตุ๊กตายกชา ) ที่ยกถ้วยชา  หรือ ( เด็กยิงธนู ) ที่มี ตุ๊กตา ดึงลูกธนูจากตระกร้า แล้วมาพาดที่คันธนูแล้วเล็งที่เป้า  ต่างๆ  ซึ่งยังคงเห็นได้แม้ในยุคปัจจุบัน   ลักษณะพิเศษดังกล่าวของ Karakuri นี้ คือ […]