หลังจากเราเข้าใจ Key Point ที่ 1 เรื่องการกำหนดเป้าหมาย  ซึ่งถือว่าเป็นพื้นฐานของการบริหาร เพื่อขับเคลื่อนองค์กรให้มีพลัง และ เติบโตอย่างยั่งยืน   เรามาทำความเข้าใจกับ Key Point ที่  3, 4 และ 5 กันต่อครับ
  •  การสร้างทีม

ในการสร้างทีมนั้น มีเป้าหมายเพื่อสร้างแรงจูงใจและการสื่อสาร กิจกรรม Circle (หรือ Group) ของหน้างานการผลิตนั้นก็คือ การสร้างทีมนั่นเอง
กิจกรรม circle ของญี่ปุ่นนั้น ในปี 1962  มีการเริ่มต้นของ QC Circle  นอกจากนี้ ฟิลิป ครอสบี้ ของอเมริกา ได้เริ่มนำเสนอ ZD (Zero Defects) ซึ่ง NEC ได้นำเข้ามาในปี 1965 แล้วเริ่มต้น ZD โดยการทำกิจกรรมกลุ่มย่อย ส่วน QC Circle นั้น เป็นกิจกรรมดำเนินการด้วยตัวเองของพนักงาน Circle Leader นั้นมาจากการเลือกกันของสมาชิกกันเอง กลุ่ม ZD ของ NEC นั้น มีผู้บริหารระดับหน้างานการผลิต เช่นหัวหน้าทีมเป็น group leader หมายความว่า เป็นการส่งเสริม ZD ตามระดับการบังคับบัญชา
ใน TPM นั้น มีการนำเอากิจกรรมกลุ่มย่อยที่มาจาก ระดับการบังคับบัญชาของ ZD ดังกล่าว นอกจากนี้ ไม่เพียงแต่พนักงานหน้างานเท่านั้น เจ้าของกิจการหรือระดับบริหารได้มีการทำกิจกรรมกลุ่มย่อยในแต่ละระดับ ซึ่งก็คือ “สร้างทีม” ของ Drucker นั่นเอง

 
  
  • การทำการประเมิน

จะต้องมีมาตรวัด สำหรับประเมินเกี่ยวกับผลลัพธ์ของตนเอง หรือทำการวิเคราะห์ ประเมิน ผลลัพธ์ของผู้ใต้บังคับบัญชา การประเมินนั้น ไม่ใช่เป็นการบริหารควบคุมจากข้างบน  แต่เป็นการทำให้การบริหารด้วยตนเอง เกิดขึ้นได้จริง
ตัวอย่างเช่น กิจกรรม AM  ของ TPM นั้น เป็นการดำเนินการด้วยรูปแบบ step จึงมีการวินิจฉัย step ในแต่ละ step ด้วยมาตรวัดการประเมินที่ได้กำหนดไว้  ประการแรก ทำการวินิจฉัยด้วยตัวเอง จากนั้นเป็นการวินิจฉัยโดยผู้บริหารแล้วจึงวินิจฉัยโดยผู้บริหารระดับสูง (ผู้จัดการโรงงาน) เมื่อประเมินว่าผ่านเกณฑ์แล้วก็ค่อย ก้าวไปสู่ step ต่อไป เป็นรูปแบบที่ทำได้อย่างยั่งยืน circle member ของหน้างานนั้น เมื่อผ่านเกณฑ์จากการวินิจฉัย step ของผู้บริหารระดับสูงก็จะยินดีปรีดาทำให้เจตนารมณ์ในการท้าทายไปสู่ step ต่อไปนั้นเพิ่มสูงขึ้น
รูปแบบการวิเคราะห์และประเมินผลลัพธ์นั้น ทำให้ความมุ่งมั่นในการทำให้เป็นจริงด้วยตัวเองมีความสมบูรณ์  มีผลลัพธ์ทำให้เกิดผลงานที่ใหญ่ได้ อย่างไรก็ตาม การไคเซ็นของคนที่หน้างาน การไคเซ็นเพื่อลดความสูญเสียของบริษัท การปฏิวัติการบริหารไม่ใช่ว่าจะทำได้เพียงชั่วข้ามคืนจาก Japan Institute of Productive Maintenance (JIPM) ที่เป็นองค์สาธารณะส่งเสริม TPM มีเป้าหมายที่จะตรวจและมอบรางวัล แต่โรงงานที่สามารถสร้างผลงานขึ้นได้ด้วยกิจกรรม TPM ซึ่งเป็นระบบเพื่อสร้างความต่อเนื่องให้กับความมุ่งมั่นของกิจกรรม TPM แน่นอนนั่นเป็นรูปแบบการวิเคราะห์ผลลัพธ์และประเมิน โดยคณะกรรมการพิจารณาตัดสิน TPM Award  ลักษณะพิเศษของการพิจารณาตัดสินนี้ เป็นการพิจารณาตรวจเอกสารและพิจารณาตรวจหน้างาน ไม่เพียงแต่กำหนดว่าผ่านหรือไม่ผ่านเท่านั้น ยังได้ให้คำแนะนำเพื่อทำการยกระดับให้สูงขึ้นอีกด้วย นี่จะเป็นการสร้างแรงจูงใจให้ทำกิจกรรม TPM ของโรงงานที่รับการพิจารณา ให้ดำเนินไปอย่างต่อเนื่อง
TPM Award นั้น แบ่งได้หลายอย่างตามระดับของกิจกรรมTPM เช่น TPM Excellent Award (Part I), TPM Excellent Continuity Award, TPM Special Award (Part II), TPM Advance Special Award, TPM World Class Award (Part III) ซึ่งสามารถสมัครเข้ารับการพิจารณาได้
นอกจากนี้ TPM Excellent Award (Part I) มีทั้ง Category A, B คือ Category A นั้น ได้แก่ โรงงานที่ดำเนินการกิจกรรมทั้ง 8 Pillars Category B นั้น เป็น 5 Pillars ที่เน้นหน้างานการผลิตเป็นหลัก (Focus Improvement, Autonomous Maintenance, Planned Maintenance, Education & Training , Safety Health & Environment)  ทั้งนี้ทั้งหมดมีเป้าหมายพิจารณาโรงงานที่ดำเนินกิจกรรมเหล่านั้นเป็นพื้นฐาน
Drucker ได้กล่าวว่า องค์กรนั้นจะต้องมีจิตใจที่เน้นผลลัพธ์ เวลาจะรวมศูนย์ที่โอกาสหรือที่เรียกว่า พลังงานที่ผลลัพธ์ จะได้รับความตื่นเต้น การท้าทาย ความพึงพอใจ โดยเฉพาะการท้าทายไปสู่ TPM Award เท่านั้น จึงจะทำให้สร้างผลลัพธ์ตามที่ Drucker กล่าวได้
เป็นโอกาสที่ได้รับความตื่นเต้นและความพึงพอใจ
TPM นั้นมีวัตถุประสงค์เพื่อเพิ่มผลลัพธ์โดยการปฏิวัติการบริหาร การได้รับ TPM Award นั้น เป็นเพียงเครื่องมือหนึ่งเท่านั้น แต่อย่างไรก็ตาม ในการรับรางวัล TPM Excellent Award ใน Part I นั้น ก็มีโรงงานที่เสร็จสิ้นกิจกรรม TPM เพียง Part นี้ ซึ่งเป็นที่น่าเสียดายว่า ไม่สามารถเพิ่มผลลัพธ์อย่างต่อเนื่องจากการปฏิวัติการบริหารได้ และกลับไปสู่สภาพเดิม ก็มีให้เห็นโดยทั่วไป

  • การเสริมสร้างบุคลากรรวมถึงตัวเอง

Drucker ได้กล่าวไว้ว่า “คนคือทรัพยากรที่มีค่าสูงสุด” ดังนั้น การบริหารส่วนใหญ่ ในทรัพยากรทั้งหลายคนนั้นจึงต้องใช้ประโยชน์ให้ได้อย่างถึงที่สุด และเป็นที่รู้ดีว่าความสามารถที่ซ่อนเร้นนั้น ไม่ได้รับการพัฒนามากนัก (“ประเด็นปัญหา, ความรับผิดชอบ, การปฏิบัติ, การบริหาร (บน)”
นอกจากนี้ ปัจจัยแห่งความสำเร็จหนึ่งซึ่งก็คือ “การทำให้งานเป็นสิ่งที่มีประสิทธิภาพนั้น ต้องทำให้คนที่ทำงานนั้น สร้างผลงานขึ้นให้ได้” ญี่ปุ่นเป็นตัวอย่างหนึ่ง ในญี่ปุ่นนั้นได้มีการเรียนรู้อย่างต่อเนื่อง คนทุกๆ คนรวมถึงผู้บริหารระดับสูงสุด ยังต้องมีการฝึกฝนเรียนรู้อยู่ประจำวัน จนกว่าจะเกษียณจากงาน กิจกรรม circle สัปดาห์ละครั้งนั้น ได้กลายเป็นส่วนหนึ่งของงานไปแล้ว เป็นงานประจำวันไปแล้ว
ในบริษัทญี่ปุ่น มีคนที่รับการศึกษาทางไกลมีที่ไปเรียนรู้จากสัมมนาข้างนอก รวมทั้งไปเรียนโรงเรียนเฉพาะอย่างในช่วงเย็นมีอยู่มาก จากการเรียนรู้ฝึกฝนอย่างต่อเนื่อง คนนั้นสามารถเรียนรู้งานของตนเอง รวมทั้งมาตรฐานและงานของเพื่อนร่วมงาน ทำให้สามารถมองเห็นได้ว่า งานนั้น คือ “งานของพวกเรา”
ในองค์กรญี่ปุ่นนั้น การเรียนรู้ฝึกอบรมสามารถรับเอาสิ่งที่ใหม่ๆ สิ่งที่เป็นเชิงนวัตกรรม สิ่งที่มีประสิทธิภาพสูงขึ้นเข้ามาได้ง่าย จุดโฟกัสในกิจกรรมของ circle นั้น  ก็คือ การทำให้ดีขึ้นกว่าเดิม เป็นการทำเรื่องใหม่ด้วยวิธีการที่แตกต่างออกไป
Drucker ตกใจอย่างมากในวิถีแบบญี่ปุ่น แน่นอนการเรียนรู้ฝึกฝน ในบริษัทญี่ปุ่นนั้น ล้วนแล้วแต่ตรงกับที่ Drucker กล่าวไว้ทั้งนั้น นอกจากนั้น ภายในการบริหารนั้น ถึงแม้ว่าจะรู้ว่า “คนนั้นต้องใช้ประโยชน์ได้อย่างถึงที่สุด ความสามารถที่ซ่อนเร้นอยู่จึงจะปรากฏออกมา

 

 

 

เรียบเรียงโดย  อาจารย์ณรงค์เกียรติ  นักสอน
ที่ปรึกษา TPM-JIPM