1. ประเด็นปัญหาที่มีอยู่ของบริษัทขนาดกลางและย่อม
ภายใต้สภาพแวดล้อมทางเศรษฐกิจที่เปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็ว บริษัทขนาดกลางและย่อมได้ดำเนินการสร้างประสิทธิภาพให้แก่ ค่าจ้างแรงงานหรือการลงทุนเครื่องจักร ทั้งยัง Restructuring อย่างเอาเป็นเอาตายเพื่อการฟื้นสภาพธุรกิจของตน พร้อมกับการดำเนินการดังกล่าว สิ่งที่บริษัทขนาดกลางและย่อมต้องทำต่อไปคือ การรับรู้สภาพแวดล้อมทางธุรกิจที่บริษัทตัวเองเผชิญอยู่หรือ จุดแข็ง จุดอ่อนของบริษัทตนเอง ดำเนินการบริหารด้วยความเด็ดเดี่ยวจากมุมมองหลายมุมมอง ไม่ยึดติดกับตัวอย่างที่มีมาก่อนหรือวัฒนธรรมการปฏิบัติของบริษัทอื่นหรือในวงการ หมายความว่าเป็น “บริษัทขนาดกลางและย่อมที่เป็นตัวของตัวเอง”
1-1 การเปลี่ยนแปลงการผลิตของอุตสาหกรรมการผลิต
ลักษณะพิเศษของอุตสาหกรรมการผลิตที่เป็นแกนกลางมายาวนานจนถึงช่วงเติบโตในระดับสูง ก็คือ การนำเสนอสินค้ามีคุณภาพสูงด้วยราคาถูกสู่ตลาดด้วย “ความขยันขันแข็ง” “ความละเอียด” ของคนที่ทำงาน แต่เมื่อจบสิ้นช่วงเติบโตในระดับสูง ได้มีการทบทวนอัตราส่วนของค่าแรงงานในต้นทุน แล้วดำเนินการไปสู่ทิศทางการประหยัดแรงงาน ประหยัดคน ผลลัพธ์ก็คือ มี “การเคลื่อนย้าย Know How” ที่เคยขึ้นอยู่กับคนมาเป็นเครื่องจักร นอกจากนี้ เครื่องจักรก็มีระดับเทคนิคที่สูงขึ้น ทางด้านฮาร์ดจึงเกิดปรากฎการณ์ Black Box ขึ้น นอกจากนี้ การผลิตในต่างประเทศก็ขยายตัวขึ้น ภายในประเทศนั้นมีการจ้างแรงงานชาวต่างประเทศจำนวนมาก
ตารางภาพ 1-1 การเปลี่ยนแปลงของการผลิต
สภาพการณ์ที่การถ่ายทอด Know How ทำได้ยาก แต่ทว่า การผลิตที่ดีนั้นจะต้องมาจากการสะสมของทักษะ ประสบการณ์และการประเมินตลาด ในยุคที่การเปลี่ยนแปลงที่รุนแรงการที่จะสร้างกำไรอย่างต่อเนื่องนั้น จะต้องมีการทบทวนคุณลักษณะบริษัทและการผลิตที่ยืดหยุ่น “ที่จะเป็นเส้นต่อเนื่องจากปัจจุบันไม่ได้” (ตารางภาพ 1–1)
*การผลิต คือ การผลิตทั้งวัตถุดิบ ข้อมูลและบริการ
1-2 การสร้างการผลิตขึ้นใหม่ คืออะไร
ความสามารถที่เป็นแกนของบริษัท ในการนำเสนอคุณค่าที่มีแต่ที่บริษัทของตัวเอง ที่บริษัทอื่นจะเลียนแบบไม่ได้ให้แก่ลูกค้านั้นคือ Core Competence ของบริษัทขนาดกลางและย่อม ดังนั้น ปัญหาที่เกิดขึ้นนั้นถึงแม้บริษัทจะแตกต่างกัน แต่ก็มีหลายส่วนที่เป็นส่วนร่วมกัน แนวโน้มของปัญหาที่เกิดขึ้นในการบริหารบริษัทขนาดกลางและย่อม ในสาขาการผลิตนั้น มีดังต่อไปนี้
(1) ประสิทธิภาพการวิธีการทำงานนั้นไม่ดี
-
- ความรู้หรือเทคนิคที่จำเป็นต่องานนั้นไม่เพียงพอ (ผลลัพธ์จะเกิดปัญหาขึ้น)
- การทำงานล่วงเวลามีมาก ความสามารถในการออกแบบต่ำ การส่งมอบล่าช้าเกิดขึ้น
- จิตสำนึกหรือความมุ่งมั่นต่องานนั้นมีต่ำ (ผลลัพธ์จะเกิดปัญหาขึ้น)
- ปัญหาในการประสานงานกับลูกค้า ไม่อยากทำงาน
(2) ประสิทธิภาพการใช้สินทรัพย์ หรือ ทรัพยากรนั้นไม่ดี
-
- ไม่ได้รับรู้ถึงความสำคัญ (ผลลัพธ์จะเกิดปัญหาขึ้น)
- สต็อคสินค้ามากขึ้น การเก็บเงินจากลูกหนี้แย่ลง
- Timing การคาดคะเนไม่ดี
- ประสิทธิภาพการลงทุนเครื่องจักรไม่ดี
(3) ความไม่สมดุลระหว่างประสิทธิผลของนโยบาย และการสูญเสียเกิดขึ้น
-
- เพราะไม่รู้จึงไม่ได้ทำการแก้ไข (ผลลัพธ์จะเกิดปัญหาขึ้น)
- สินค้าที่ไม่กำไรมีมาก ค่าใช้จ่ายโฆษณาใช้มากเกินไป
เรื่องเหล่านี้ส่วนใหญ่เป็นผลลัพธ์จากการกระทำของคน กรณีของบริษัทขนาดกลางและย่อม ส่วนมากมักจะเป็นการขึ้นอยู่กับ “คุณภาพของคน” ซึ่ง “คุณภาพของคน” นั้น จะพึ่งพิงแต่ความรู้หรือเทคนิคของแต่ละคนที่ทำงานไม่ได้ จำเป็นต้องมีการแก้ไขปัญหา ในฐานะองค์กรหากไม่ทำเช่นนั้นแล้ว ก็จะไม่สามารถเชื่อมต่อถึงรากของปัญหาได้
สิ่งที่กล่าวได้ว่าเป็นประเด็นร่วมของบริษัทที่ล้าหลังในการไคเซ็นหรือปฏิรูป คือ การที่งานที่ทำนั้นไม่ได้มีการสร้างมาตรฐาน จึงมีความต้องการ ความสามารถเฉพาะอย่างของบุคคลบางกลุ่มสูง ความสามารถเฉพาะที่จำเป็นในงานนั้น จะต้องอยู่ที่แต่ละคน แต่งานของบริษัทนั้น ส่วนใหญ่จะพึ่งพิงความสามารถเฉพาะของคนบางคนเท่านั้นไม่ได้ ดังนั้น สิ่งที่ควรจะใส่แรงเข้าไปให้มากในฐานะองค์กรก็คือ การลดงานที่ต้องการระดับของความชำนาญที่สูงหรือการยกระดับความชำนาญของทุกคน โดยการเพิ่มความสามารถของบุคคล
การสร้างการผลิตขึ้นใหม่นั้นหมายถึง ใครๆ ก็สามารถทำงานนั้นได้ โดยการสร้างมาตรฐานให้งานมีความง่ายให้มากที่สุด พร้อมกับ “การสร้างระบบการให้การศึกษา” เพื่อยกระดับความสามารถของบุคคลและกลุ่ม
ถึงแม้จะมีการใช้บุคคลพิเศษที่เป็นแรงงานที่ทำงานง่าย ราคาถูกก็ตาม แต่ก็ไม่ได้มีการให้การศึกษาที่จำเป็นที่ควรจะทำ ทั้งนี้เพราะว่าผู้บริหารมีความต้องการแสวงหากำไรมากเกินไป ทำให้มองข้ามการผลิตแบบโมโนซึกุริไปในที่สุด
1-3 ปัญหา “คน – ของ – เงิน” “เทคนิค” “การบริหาร”
ในกรณีที่บริษัทขนาดกลางและย่อมจะนำเอากิจกรรมไคเซ็นเข้ามา สิ่งที่จะต้องให้ความสนใจอยู่เสมอคือ ปัญหา “คน – ของ – เงิน” “เทคนิค” “การบริหาร”
(1) ปัญหาคน
บริษัทขนาดกลางและย่อมจำนวนมาก เมื่อเปรียบเทียบกับบริษัทขนาดใหญ่ โครงสร้างของพนักงานและการแบ่งงานรับผิดชอบงานที่ซ้อนกัน ทำให้กรณีที่คนหนึ่งคนต้องรับผิดชอบดูแลงานหลายอย่างนั้นมีมาก ในสภาพการณ์เช่นนี้ เมื่อจะดำเนินกิจกรรมก็จะเกิดปัญหาที่ว่า “ไม่มีคน” ได้ง่าย นอกจากนี้ ยังไม่สามารถจัดองค์กรหน่วยงาน เช่น กลุ่มเฉพาะตามพื้นฐานได้ ทำให้ทุกๆ กลุ่มเฉพาะจะมีแต่คนหน้าเดิมๆ ทั้งนั้น
ผลลัพธ์ก็คือ ทำให้เกิด “ไม่มีเวลา” เกิดขึ้นได้ง่ายและระบบ “กิจกรรมกลุ่มย่อย” หรือ “ระบบนำเสนอไคเซ็น” จึงไม่เกิดขึ้น ทำให้เกิดความอ่อนแอขึ้นได้ง่าย
1) ปัญหาของผู้บริหารสูงสุด
-
- ได้นำเอาเข้ามา โดยที่ผู้บริหารสูงสุดยังไม่ได้สำรวจพิจารณาสภาพและเนื้อหาของกิจกรรมอย่างเพียงพอ
- ไม่มีความชัดเจนถึงความต้องการของการนำเข้ามาว่า การทำกิจกรรมนั้นจะได้อะไรขึ้นมาบ้าง
- การประเมินนั้นก็จะเน้นผลลัพธ์เพียงอย่างเดียว
- เน้นการตอบสนองการผลิต จึงไม่ให้เวลาแก่กิจกรรม
- ต้องการผลลัพธ์ในเวลาที่สั้น
โดยเฉพาะผู้บริหารสูงสุดมักจะพิจารณาตัดสินเน้นที่ผลลัพธ์ จึงควรที่จะประเมินทั้งผลลัพธ์และอัตราการเติบให้มีความสมดุล
2) ปัญหาของผู้บริหารงาน
-
- ความรู้เกี่ยวกับกิจกรรมไม่เพียงพอ
- มักจะยุ่งอยู่กับงานประจำ การชี้แนะต่อผู้ใต้บังคับบัญชาที่ควรจะต้องทำนั้น มักจะละเลย
- ไม่ได้แสดงให้ผู้ใต้บังคับบัญชา ถึงเรื่องเป้าหมายและการบรรลุเป้าที่ชัดเจน
- ไม่บริหารกำหนดการ
- กิจกรรมนั้นปล่อยเป็นหน้าที่ผู้ส่งเสริมกิจกรรม
3) ปัญหาของ Operator
-
- มีจิตสำนึกว่า “ต้องสั่งให้ทำ” เท่านั้น
- ความมุ่งมั่นในการบรรลุเป้าหมายมีต่ำ
- ไม่ทำเรื่องที่ยุ่งยาก
- ไม่แสดงความสนใจเรื่องอะไรเลย
- มีแสดงความมุ่งมั่นไคเซ็น
- ไม่มีความเป็นผู้นำ
(2) ปัญหาของของ
คำว่าของในที่นี้ก็คือ อุปกรณ์ เครื่องมือต่างๆ ที่ขาดไม่ได้ในการบริหารให้บริษัทเกิดความราบรื่น อาจจะไม่ได้อยู่ในสภาพที่พึงพอใจเสมอไป ข้อเท็จจริงก็มีว่า การลงทุนอุปกรณ์เครื่องจักรไม่ได้เป็นไปตามที่คิด จึงต้องใช้ของที่มีอยู่อย่างหลีกเลี่ยงไม่ได้ เพื่อพยายามส่งมอบให้ลูกค้าได้ทัน ประสิทธิภาพก็ไม่ดี
(3) ปัญหาของเงิน
ในสภาพที่สภาพเศรษฐกิจหรือการบริหารอยู่ในภาวะวิกฤติ จึงไม่มีความคล่องตัวทางด้านเงินทุน แต่ค่าใช้จ่ายที่เกิดขึ้นในกิจกรรมนั้น เพราะได้กำหนดว่า “กิจกรรมนั้นก็คืองาน” บริษัทจึงจำเป็นต้องจ่ายค่าตอบแทนให้แก่พนักงาน
(4) ปัญหาทางด้านเทคนิค
การพยายามผลิต ประกอบ งานที่ได้รับมอบหมาย แล้วส่งมอบภายในระยะเวลาส่งมอบให้ได้ ก็เป็นเรื่องที่เต็มที่แล้ว จึงไม่ได้มีการพิจารณาทบทวนด้านการออกแบบหรือเทคนิคการผลิตเลย การถ่ายทอดเทคนิคเฉพาะรวมทั้งการบริหารเครื่องจักรนั้น ก็มีความรู้ไม่เพียงพอ “คนที่ได้รับการสอน” ก็ไม่เพียงพอ “ความสามารถในการไคเซ็น” ก็อ่อนแอ
มักจะเน้นประสบการณ์และความรู้สึก ดังนั้น “กิจกรรมที่ทำโดยการเก็บข้อมูล” นั้น “เป็นเรื่องที่เสียเวลา” ไม่ค่อยชอบทำ ถึงแม้ว่าจะต้องการให้มีเทคนิคเฉพาะหรือทักษะเฉพาะ เช่น “ไคเซ็น” หรือ “วิเคราะห์” ก็เกิดภาวะอาหารไม่ย่อย
นอกจากนี้ จึงไม่ได้ตั้งพนักงานบำรุงรักษาผู้เชี่ยวชาญเฉพาะ การบริหารดูแลเครื่องจักรปล่อยให้เป็นหน้าที่หน้างาน
(5) ปัญหาการบริหาร
ถึงแม้ว่าไม่มีปัญหาการบริหารระยะเวลาส่งมอบ บริหารการเงินก็ตาม แต่อยู่ในสภาพที่การบริหารความคืบหน้า ประสิทธิภาพหน้างานหรือเวลายังไม่ดีเพียงพอ นอกจากนี้ ยังไม่มีข้อมูล เช่น “ของเสีย yield หรือความสูญเสียจากเครื่องเสีย” (ไม่เคยเก็บข้อมูลผลลัพธ์) จึงมีจุดอ่อนในด้านการบริหารอยู่
(6) ปัญหาของตัวกิจกรรมต่างๆ
เมื่อค้นหาปัญหาของกิจกรรมไคเซ็นที่ทำอยู่ในปัจจุบัน ก็จะพบประเด็นดังต่อไปนี้
1) หลักสูตรและโปรแกรมที่ทำขึ้นมาเพื่อบริษัทขนาดใหญ่นั้น เอามาใช้ทั้งอย่างนั้น จึงเป็นเรื่องที่เข้าใจยาก ใช้ยากสำหรับบริษัทขนาดกลางและย่อม
2) การเช็คและตรวจสอบนั้นอ่อนแอ ไม่สามารถเข้าในกิจกรรมได้ จึงยากที่จะสร้างผลลัพธ์ที่ดีได้
3) ในสภาพที่บุคลากรที่จำนวนจำกัด จึงไม่สามารถสำรวจ วิเคราะห์ปัญหาได้
4) มาตรฐานการประเมินต่อกิจกรรมนั้น เป็นสิ่งที่เน้นบริษัทขนาดใหญ่เป็นหลัก ดังนั้นบริษัทขนาดกลางและย่อม จึงยากที่จะทำตามรายละเอียดการประเมินนั้นได้
1-4 ความต้องการของบริษัทขนาดกลางและย่อม
ถึงแม้ว่าจะมีปัญหาดังกล่าวข้างต้น แต่ในบริษัทขนาดกลางและย่อมนั้นเพื่อ “จิตสำนึกต่อวิกฤติ” “การทำลายสภาพปัจจุบัน” จึงต้องการที่จะมีการประเมินสภาพปัจจุบันโดยบุคคลที่ 3 และต้องการนำเอากิจกรรมไคเซ็นเพื่อเป็นเครื่องมือสร้างความแตกต่างกับบริษัทคู่แข่งอยู่
จึงขอจัดระเบียบความต้องการต่อกิจกรรมไคเซ็นของบริษัทขนาดกลางและย่อม ดังต่อไปนี้
1) อยากให้ประเมินกิจกรรมที่ทำด้วยตนเอง
อยากจะรู้ว่ากิจกรรมที่เป็นของตัวเองนั้น มีระดับหรือความแตกต่างกับคู่แข่งอย่างไร
2) อยากใช้เป็นประโยชน์เป็นเครื่องมือสร้างความแตกต่าง
อยากจะ Appeal ลักษณะพิเศษและความได้เปรียบของบริษัทตัวเอง ในการแข่งขันกับบริษัทอื่น
3) อยากจะใช้เป็นฐานในการก้าวสู่ step ต่อไป
จากมุมมองของระยะกลางและยาว อยากจะใช้เป็นมาตรการเพื่อยกระดับบริษัทให้อยู่ต่อไประยะยาว
4) ไม่มี “ดัชนีประเมินกิจกรรม” อย่างอื่น
กิจกรรมมีจำนวนมาก แต่ยังไม่มีระบบที่ใช้ในการประเมินกิจกรรมและทิศทางที่ควรจะดำเนินไปของบริษัทตัวเอง
5) มีการชี้แนะจากลูกค้า
ลูกค้าดำเนินกิจกรรม จึงอยากจะขยายให้มีกิจกรรมทั่วทั้งกลุ่ม
6) อยากใช้ประโยชน์ในการวินิจฉัยสภาพกิจกรรมของบริษัทตัวเอง
อยากให้ได้รับการประเมินจากบุคคลที่ 3 ในกิจกรรมที่เป็นของตัวเองจากมุมมองต่างๆ เป็นเครื่องมือเพื่อรู้ถึงทิศทางของกิจกรรมในอนาคต
นอกจากนี้ ยังมีข้อเท็จริงที่ว่ามีบริษัทจำนวนมากที่ต้องการดำเนินกิจกรรมที่สอดคล้องกับความสามารถของบริษัทตน แล้วสามารถสร้างผลลัพธ์ให้เกิดขึ้น ในเวลาอันสั้น ด้วยต้นทุนที่ต่ำ
เรียบเรียงโดย อาจารย์ณรงค์เกียรติ นักสอน
ที่ปรึกษา TPM-JIPM